Gottlieb Daimler y Karl Benz fundadores de la empresa en 1886.

1.- Introducción

Gottlieb Daimler y Karl Benz fundadores de la empresa en 1886.

Durante mucho más de un siglo, los productos Daimler han estado a la altura de la promesa de Gottlieb en pos de una calidad preeminente. “Lo mejor o nada“  

La marca fue declarada en 2015 la de lujo más innovadora de la última década.
Pero en 2011, a pesar de la ingeniería innovadora de la empresa, la organización enfrentaba un reto en Estados Unidos. Los estudios a la clientela, realizados por empresas externas especializadas en investigación, validaron lo que los líderes de la compañía ya reconocían: la experiencia de los clientes de Mercedes-Benz con los distribuidores estaba lejos de ser “la mejor”.

Stephen Cannon pasó de ser vicepresidente de Mercedes Benz  en estados unidos a presidente y director general. Desde el principio siempre dio prioridad a las ventas y al servicio al cliente de Mercedes Benz explica:

“En los primeros 60 días me senté con la gente de cada departamento para identificar nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Lo que me quedó claro a partir de esas conversaciones fue que teníamos una oportunidad extraordinaria para mejorar la experiencia de los clientes cuando compraban o recibían servicio para sus vehículos. Siendo un equipo de liderazgo, creíamos que invertir en esta área nos traería un retorno desproporcionado.”

Para generar ese nivel de retorno de inversión, los líderes de MBUSA (Mercedes Benz Estados Unidos) debían superar dos grandes obstáculos: (1) una cultura existente y dominante centrada en el producto y (2) una capacidad limitada para ejercer el control sobre las experiencias proporcionadas por 370 concesionarias de propiedad y operación independiente. Se ha dicho que las mayores fortalezas de una empresa son sus mayores debilidades.

Muchos distribuidores Mercedes-Benz en Estados Unidos (y la mayoría habían estado en el negocio durante décadas) dependían estrechamente de la calidad del producto para construir lealtad en los clientes, y no se ocupaban de la experiencia general de los clientes en sus concesionarias.

Dado que Mercedes-Benz se concentraba fuertemente en el producto, los competidores añadían valor a los suyos creando una mejor experiencia en la agencia distribuidora. Para añadir complejidad al reto, los líderes de MBUSA sabían que no sólo deberían cambiar las actitudes y conductas de sus propios empleados, sino hacerlo en más de 370 distribuidoras autorizadas Mercedes-Benz, a lo largo y ancho del país.

• Un producto de clase mundial y una marca legendaria en la mercadotecnia.

En 2014, Interbrand (la marca más grande del mundo en cuanto a consultoría se refiere) ubicó a Mercedes-Benz en el décimo lugar entre las cien “marcas más valiosas del mundo”, con base en la excelencia de desempeño, el estilo y la ingeniería..

La encuesta 2014 de Equitrend Automotive Scorecard, que mide la satisfacción del consumidor, colocó a Mercedes-Benz como la marca líder en autos de lujo. Al reflexionar sobre este estudio, el consultor en soluciones automovilísticas Mike Chadsey, sugiere que la “brutal” competencia en el sector lleva a pensar que: “Conforme la categoría de lujo alcance paridad respecto a características, desempeño y estilo, las marcas que fracasen en crear conexiones y afinidad con los clientes se quedarán atrás.”

Antes de que Steve Cannon ascendiera a presidente y director general de Mercedes-Benz Estados Unidos, los logros de la marca y el reconocimiento se centraban en mercadotecnia, ingeniería e innovación.

• Mercedes-Benz Estados Unidos: aprovechar una ventana de oportunidad para lograr la excelencia en la experiencia del cliente.

“Hoy estamos creando la empresa automotriz líder para el siglo XXI . Estamos combinando a dos de las empresas automotrices más innovadoras del mundo.” A pesar de estas aspiraciones, la fusión de Daimler y Chrysler se disolvió 9 años más tarde. 

La transformación Autohaus (empresa que trabaja con MB) de los distribuidores estadounidenses estaba en marcha cuando Steve Cannon tomó las riendas de Mercedes-Benz Estados Unidos. Este diseño permitió que Steve y su equipo de líderes se concentraran en la experiencia del servicio ofrecido en el interior de esas concesionarias.

 La esencia de esas experiencias debía ser digna de los automóviles Mercedes-Benz y de los ambientes en que eran vendidos y servidos. Un componente adicional, permitió a Steve y otros líderes en MBUSA establecer una agenda estricta para la experiencia del cliente, una nueva política para la venta de autos nuevos. Dado que los distribuidores estaban en muy buen momento, los líderes en MBUSA solicitaron a la red de distribuidores crear una experiencia de venta y servicio diferenciada, ejemplar, que constituyera un referente en el sector automotriz.

2.- Trazar el mapa.

Antes de cumplir 60 días como director general, Steve buscó alinear a los miembros de su equipo con su visión y los inspiró para trazar la ruta que los ayudaría a deleitar a sus clientes, con un servicio consistente de “clase mundial”.

. Para dar una fuerte señal de que tendrían que aprender de otros proveedores con experiencias legendarias, se trajo a un ex ejecutivo de Disney para que los participantes se concentraran en la importancia de una cultura centrada en el cliente.

Una parte atractiva de la exposición fue el vínculo entre una cultura de excelencia en la experiencia del huésped y el desempeño comercial de Disney en general, los huéspedes de Disney deleitados con su experiencia producen ganancias significativas, lo que, en su momento, deleita a los accionistas.

Estas historias incluyeron situaciones ocurridas en parques temáticos de Disney, en que los miembros del reparto son empoderados para deleitar a los huéspedes. En uno de esos ejemplos, un miembro del reparto observó que un niño lloraba porque se le habían caído sus palomitas; el empleado no sólo las repuso sino que lo hizo diciendo: “Mickey vio lo que te pasó y me pidió que te diera esto.” Con este tipo de ejemplos, los líderes de MBUSA apreciaron la elevada naturaleza de las experiencias que la gente tiene con marcas enfocadas en el cliente.

• Encontrar el camino visualmente.

¿Por dónde comenzar el viaje para mejorar una experiencia del cliente?

El nuevo equipo de líderes consideraba que la marca era fuerte y relevante en la mente del consumidor. Notaron que la empresa tenía productos que ganaron premios y eran valiosos los esfuerzos y las fortalezas asociados con ser reconocido como uno de los mejores lugares para trabajar en Estados Unidos.

Lo que faltaba era una experiencia del cliente consistente que diferenciara a la marca en el futuro. Como parte de la capacitación Decidido a Liderar, se pidió a los participantes firmar una tarjeta en que se hallaba escrito un compromiso para escuchar, empatizar, añadir valor y deleitar a quienes se sirve.

Steve Cannon describió el plan Decidido a Liderar como el inicio de un cambio cultural que da voz a los clientes para dejar claro que lo satisfactorio no basta. Necesitamos sorprenderlos, deleitarlos, transformar lo ordinario en extraordinario.

3.- De las promesas a la acción comprometida.

Para ganar confianza en el ámbito de los negocios, los líderes necesitan comunicar sus intenciones, demostrar que sirven a los intereses de todos los involucrados y comprometerse a traducir todas esas intenciones en actos.

• Movilización: apunta antes de disparar

Uno de los mayores retos para cualquier iniciativa relativa a la experiencia del cliente –o, para el caso, cualquier cambio cultural que abarque todo el sistema– es determinar cómo movilizar las diversas partes de una organización.

Al crear una división especializada en el cliente, muchas marcas pusieron al mando a un individuo que analiza la estrategia y las operaciones de la compañía desde la perspectiva del cliente. Este alto ejecutivo recibe el mandato de crear, ejecutar y mejorar la experiencia del cliente para cada uno de ellos y en todos los puntos de contacto con la marca.

• Definir el equipo esencial y su propósito

El equipo se dividió en dos grupos: el de Estrategia y Planeación, y otro de Medición y Percepción/Ideas del Cliente.

El subequipo de Medición y Percepción/Ideas del Cliente, desde el principio, se diseñó para escuchar cualitativa y cuantitativamente la voz del cliente.

El director del grupo de Estrategia y Planeación debía tomar los análisis recolectados por el grupo de Medición y Percepción/Ideas del Cliente, para desarrollar una comprensión exhaustiva de su viaje.

Luego, ese equipo ayudaría a cada vicepresidente, director general y director de área a comprender el viaje del cliente de Mercedes-Benz-Estados Unidos, y a identificar cómo cada uno de estos líderes satisfacería necesidades en áreas influidas por su departamento.

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