LA MENTE DEL ESTRATEGA EL LIBRO

LA MENTE DEL ESTRATEGA

Al éxito hay que buscarlo pues nunca vendrá solo. Para que tenga éxito, Kenichi Ohmae le recomienda que cultive el hábito de pensar estratégicamente. La estrategia no es el rediseño, la reingeniería de la empresa o cualquier otro resultado medido contra un modelo teórico. La estrategia es identificar los factores claves en su negocio, comparar sus fortalezas con sus competidores para poder explotar sus ventajas y armonizar a toda su empresa con las necesidades de los consumidores- Los maestros de estrategia gustan de preguntas como: ¿Por qué se hizo esto así? ¿Por que no podemos...? ¿Ha tratado alguien de ..?

EL LIBRO

Un hombre de negocios de Toldo recibe un catálogo para un fin de semana que incluye golf, tenis, ciclismo y velerismo; todo esto entre majestuosas montañas y cielo azul; con transporte incluido el costo será de solo 125 dólares.

Parece tentador. Entonces toma su calculadora.

Tiempo de viaje entre ida y regreso: 16 horas; eso significa el 43% del tiempo total del fin de semana. Dormir, comer, vestirse y otras actividades indispensables tomará otro 40% del tiempo. Solo quedará el 17% para deportes. A $125 el paquete, resulta que el costo por hora de deportes es de $ 19.25. El hombre de negocios decide irse a un club de tenis en los suburbios de Tokio, pagar $ 12 y disfrutar todo el día allí.

INICIE CON ANÁLISIS

Imagine que ha recibido un catálogo para vacaciones, comprar un auto o hacer inversiones.

Puede evaluar la oferta de dos maneras:

1. Aceptar el paquete sin más.

2. Analizar sus componentes, calcular el costo de cada uno y decidir si el paquete representa una buena opción.

El agente de viajes podría replicar que el total es más que la suma de las partes. Por ejemplo un hotel junto al mar le ofrece una atmósfera a la cual no puede ponerle precio. Un auto le ofrece la sensación de lujo o de alto rendimiento.

Cuando hace un análisis elemento por elemento, no tiene que ignorar la atmósfera y otros intangibles, pero puede juzgar por sí mismo si valen lo que cuestan. Si al hombre de negocios de Tokio le gusta jugar tenis entre montañas majestuosas, podría decidir que $ 19.25 por hora es un regalo.

El análisis en los negocios

Como los elementos en un catálogo vacacional, los problemas, tendencias y eventos en los negocios a menudo parecen formar un conjunto armonioso. Sin embargo, esta primera impresión a veces desorienta. Por esta razón un  estratega primero disecciona el conjunto en sus partes, analiza el significado de cada una y luego las recompone de la mejor manera para que sirva a sus intereses.

Este proceso involucra dos tipos de pensamientos.

Durante la disección usted piensa analíticamente para comprender en forma clara y completa cada elemento. Luego tendrá que contar con su intuición y creatividad para encontrar la mejor manera de recomponer los elementos en el todo.

Haga preguntas correctas

Para encontrar la respuesta a un problema, empiece con hacerse una pregunta que vaya al corazón del problema. Las preguntas orientadas a buscar soluciones son herramientas poderosas que pueden ayudarle a analizar un problema, así como a identificar las herramientas conceptuales que con mayor probabilidad le ayudarán a encontrar la respuesta más adecuada.

Suponga que el excesivo pago de sobretiempos de trabajo reduce las utilidades de su empresa.

La pregunta débil "Cómo podemos reducir" los sobretiempos?" solo le producirá pocas sugerencias para incrementar mejoras a corto plazo, como por ejemplo: "trabajar más durante las horas regulares" o "acortar el período de lunch". Estas soluciones se aplican a los síntomas, no al problema.

En cambio una pregunta orientada hacia la solución sería: "Tenemos los trabajadores suficientes para hacer todo el trabajo requerido?"

Para obtener la respuesta hay que analizar indicadores como utilidad o ventas por empleado, carga de trabajo y otras medidas objetivas de rendimiento. Si la respuesta de este análisis es un sí, entonces usted sabe que hay otra causa para el problema del sobretiempo. Si la respuesta es no, ya ha resuelto el problema.

Si sus preguntas son orientadas hacia soluciones y si ha hecho un análisis completo de la situación, la respuesta correcta llegará, no importa por cual ruta.

Defina el problema

Antes de que haga una pregunta orientada a soluciones, tiene que identificar la naturaleza exacta del problema que está tratando de resolver. Problemas pobremente definidos o vagamente comprendidos concluyen en soluciones a medias.

Puede ganar claridad a través de la abstracción, una técnica de cuatro pasos. Por ejemplo. si su compañía está con problemas de competitividad siga estos pasos:

1. Use tormentas de ideas y encuestas para reunir una lista de ejemplos específicos y concretos que reflejen o estén contribuyendo al problema. Su lista podría incluir observaciones tales como "demoras en el desarrollo de productos", "bajas utilidades", "promoción basada en antigüedad antes que en méritos", etc.

2. Agrupe las observaciones dentro de categorías del problema. Estas podrían incluir problemas de personal, problemas de costos, problemas estratégicos, etc.

3. Determine los temas cruciales en cada categoría del problema. Problemas de personal podrían reflejar inflexibilidad en puestos de trabajo. Problemas de costos harán los costos de producción de la empresa más altos que aquellos de sus competidores.

4. Encuentre la mejor manera de resolver cada tema crucial que ha identificado. Inflexibilidad en puestos de trabajo podría requerir de un plan de reorganización, mientras que costos de producción excesivos podrían señalar la necesidad de un plan de reducción de costos.

PONGA LA ESTRATEGIA A TRABAJAR

Pongamos el caso de que su empresa ha producido muebles durante 20 años. En ese período la competencia se ha incrementado dramáticamente. Al llegar a la tercera década usted querrá ser un líder en lugar de un mero sobreviviente. Cómo mejorar la salud de su empresa?

Primero tenga en cuenta la distinción entre sus fortalezas absolutas y sus fortalezas relativas. Las fortalezas absolutas como flujo de caja positivo, bajos costos de producción, etc., aumentan la rentabilidad de su empresa. Por ejemplo si consigue pagar menos por madera, dos de sus criterios absolutos para la salud de la corporación mejorarán: los costos de materia prima bajarán y la utilidad aumentará.

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