LA MENTE DEL ESTRATEGA EL LIBRO

LA MENTE DEL ESTRATEGA

Al éxito hay que buscarlo pues nunca vendrá solo. Para que tenga éxito, Kenichi Ohmae le recomienda que cultive el hábito de pensar estratégicamente. La estrategia no es el rediseño, la reingeniería de la empresa o cualquier otro resultado medido contra un modelo teórico. La estrategia es identificar los factores claves en su negocio, comparar sus fortalezas con sus competidores para poder explotar sus ventajas y armonizar a toda su empresa con las necesidades de los consumidores- Los maestros de estrategia gustan de preguntas como: ¿Por qué se hizo esto así? ¿Por que no podemos...? ¿Ha tratado alguien de ..?

EL LIBRO

Un hombre de negocios de Toldo recibe un catálogo para un fin de semana que incluye golf, tenis, ciclismo y velerismo; todo esto entre majestuosas montañas y cielo azul; con transporte incluido el costo será de solo 125 dólares.

Parece tentador. Entonces toma su calculadora.

Tiempo de viaje entre ida y regreso: 16 horas; eso significa el 43% del tiempo total del fin de semana. Dormir, comer, vestirse y otras actividades indispensables tomará otro 40% del tiempo. Solo quedará el 17% para deportes. A $125 el paquete, resulta que el costo por hora de deportes es de $ 19.25. El hombre de negocios decide irse a un club de tenis en los suburbios de Tokio, pagar $ 12 y disfrutar todo el día allí.

INICIE CON ANÁLISIS

Imagine que ha recibido un catálogo para vacaciones, comprar un auto o hacer inversiones.

Puede evaluar la oferta de dos maneras:

1. Aceptar el paquete sin más.

2. Analizar sus componentes, calcular el costo de cada uno y decidir si el paquete representa una buena opción.

El agente de viajes podría replicar que el total es más que la suma de las partes. Por ejemplo un hotel junto al mar le ofrece una atmósfera a la cual no puede ponerle precio. Un auto le ofrece la sensación de lujo o de alto rendimiento.

Cuando hace un análisis elemento por elemento, no tiene que ignorar la atmósfera y otros intangibles, pero puede juzgar por sí mismo si valen lo que cuestan. Si al hombre de negocios de Tokio le gusta jugar tenis entre montañas majestuosas, podría decidir que $ 19.25 por hora es un regalo.

El análisis en los negocios

Como los elementos en un catálogo vacacional, los problemas, tendencias y eventos en los negocios a menudo parecen formar un conjunto armonioso. Sin embargo, esta primera impresión a veces desorienta. Por esta razón un  estratega primero disecciona el conjunto en sus partes, analiza el significado de cada una y luego las recompone de la mejor manera para que sirva a sus intereses.

Este proceso involucra dos tipos de pensamientos.

Durante la disección usted piensa analíticamente para comprender en forma clara y completa cada elemento. Luego tendrá que contar con su intuición y creatividad para encontrar la mejor manera de recomponer los elementos en el todo.

Haga preguntas correctas

Para encontrar la respuesta a un problema, empiece con hacerse una pregunta que vaya al corazón del problema. Las preguntas orientadas a buscar soluciones son herramientas poderosas que pueden ayudarle a analizar un problema, así como a identificar las herramientas conceptuales que con mayor probabilidad le ayudarán a encontrar la respuesta más adecuada.

Suponga que el excesivo pago de sobretiempos de trabajo reduce las utilidades de su empresa.

La pregunta débil "Cómo podemos reducir" los sobretiempos?" solo le producirá pocas sugerencias para incrementar mejoras a corto plazo, como por ejemplo: "trabajar más durante las horas regulares" o "acortar el período de lunch". Estas soluciones se aplican a los síntomas, no al problema.

En cambio una pregunta orientada hacia la solución sería: "Tenemos los trabajadores suficientes para hacer todo el trabajo requerido?"

Para obtener la respuesta hay que analizar indicadores como utilidad o ventas por empleado, carga de trabajo y otras medidas objetivas de rendimiento. Si la respuesta de este análisis es un sí, entonces usted sabe que hay otra causa para el problema del sobretiempo. Si la respuesta es no, ya ha resuelto el problema.

Si sus preguntas son orientadas hacia soluciones y si ha hecho un análisis completo de la situación, la respuesta correcta llegará, no importa por cual ruta.

Defina el problema

Antes de que haga una pregunta orientada a soluciones, tiene que identificar la naturaleza exacta del problema que está tratando de resolver. Problemas pobremente definidos o vagamente comprendidos concluyen en soluciones a medias.

Puede ganar claridad a través de la abstracción, una técnica de cuatro pasos. Por ejemplo. si su compañía está con problemas de competitividad siga estos pasos:

1. Use tormentas de ideas y encuestas para reunir una lista de ejemplos específicos y concretos que reflejen o estén contribuyendo al problema. Su lista podría incluir observaciones tales como "demoras en el desarrollo de productos", "bajas utilidades", "promoción basada en antigüedad antes que en méritos", etc.

2. Agrupe las observaciones dentro de categorías del problema. Estas podrían incluir problemas de personal, problemas de costos, problemas estratégicos, etc.

3. Determine los temas cruciales en cada categoría del problema. Problemas de personal podrían reflejar inflexibilidad en puestos de trabajo. Problemas de costos harán los costos de producción de la empresa más altos que aquellos de sus competidores.

4. Encuentre la mejor manera de resolver cada tema crucial que ha identificado. Inflexibilidad en puestos de trabajo podría requerir de un plan de reorganización, mientras que costos de producción excesivos podrían señalar la necesidad de un plan de reducción de costos.

PONGA LA ESTRATEGIA A TRABAJAR

Pongamos el caso de que su empresa ha producido muebles durante 20 años. En ese período la competencia se ha incrementado dramáticamente. Al llegar a la tercera década usted querrá ser un líder en lugar de un mero sobreviviente. Cómo mejorar la salud de su empresa?

Primero tenga en cuenta la distinción entre sus fortalezas absolutas y sus fortalezas relativas. Las fortalezas absolutas como flujo de caja positivo, bajos costos de producción, etc., aumentan la rentabilidad de su empresa. Por ejemplo si consigue pagar menos por madera, dos de sus criterios absolutos para la salud de la corporación mejorarán: los costos de materia prima bajarán y la utilidad aumentará.

Las fortalezas relativas, por otro lado, contribuyen a la competitividad de la firma. Las mejoras en la calidad de los productos, nuevas características de ellos y precios más bajos pueden conseguirle nuevos clientes.

Demoras de producción y problemas de flujo de caja pueden hacer a una firma menos rentable. Pueden resolverse con mejoras graduales.

Pero las debilidades en criterios relativos pueden disminuir la competitividad de la empresa.

Cuando un negocio no puede competir, su supervivencia está amenazada. La respuesta de la empresa debe ser rápida intensa y creativa.

Para mejorar sus fortalezas relativas y fomentar su posición competitiva hay cuatro estrategias efectivas todas ellas buscan ganar nuevas ventajas para su empresa. Cada una requiere de análisis de la situación y de un buen criterio innovador.

1. Enfóquese en F.C.E. Una excelente manera de ganar ventaja en competitividad es orientar los recursos de su empresa hacia los factores claves para el éxito (FCE) en su industria. Esto significa invertir tiempo adicional, dinero y esfuerzos en los factores que tienen el más grande potencial para ayudarle a tener éxito.

Por ejemplo, un FCE podría ser la producción que permita economías de escala. Para fortalecer su posición competitiva usted podría recortar el presupuesto de varios departamentos y usar el dinero para incrementar su capacidad de producción. Puede encontrar y explotar FCE identificando los segmentos claves de su mercado y creando lo mejor para satisfacer las necesidades de cada uno.

Otra manera de identificar un FCE en la industria es descubrir los factores que distinguen a los ganadores de los perdedores y determinar por qué sucede eso. Los FCE podrían yacer en distribución, diseño, tecnología, ventas, variedad de productos, servicio o cualquier factor específico dentro de su industria. Es importante revisar toda la cadena de valor en su negocio para ver los factores más importantes y recoger uno o dos que le ayuden a establecer una ventaja competitiva mediante un mejor uso de recursos.

2. Construya superioridad. Si su firma es uno de los competidores fuertes en su sector industrial y cada compañía se enfoca en los FCE con igual vigor, usted debe explotar alguna diferencia en la posición competitiva entre su compañía y sus rivales. Por ejemplo, un componente de su producto puede ser de mejor calidad que el componente que usan sus rivales. Asumiendo que sus productos tienen el mismo precio, podría hacer de esta diferencia un plus para la venta.

A menudo conlleva trabajo y pensamiento innovador establecer una posición y construir en ella. Sakura, una compañía japonesa de rollos fotográficos, usa la estrategia de superioridad relativa para soslayar una desventaja de marketing. Esta empresa había perdido terreno frente a su principal rival, Fuji. Una investigación demostró que la calidad del producto no era el problema. En su lugar, Sakura fue afectada por un nombre desafortunado. En japonés "sakura" significa "flor de cereza", esto sugiere una suave y tenue imagen rosada. En cambio "Fuji" se refiere a la montaña sagrada del Japón y sugiere cielo azul, árboles y nieve. La diferencia en asociación de palabras dio a Sakura una desventaja de marketing que no podía ser soslayada, por ello lanzó una investigación para encontrar fuentes de ventajas competitivas. Encontraron que la conciencia de costo estaba creciendo entre los consumidores de rollos fotográficos. Como respuesta Sakura lanzó al mercado un rollo de 24 exposiciones al mismo precio que el de 20 exposiciones de Fuji. Esto permitió explotar la demanda de los consumidores por un rollo económico mientras desviaba la atención de su nombre hacia un punto que le podía ayudar a triunfar.

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