La gestión de los recursos humanos en el contexto de América Latina: el caso de Chile

La Revista Internacional de Gestión de Recursos Humanos,        [pic 1]Vol. 23, No. 15, septiembre de 2012, 3133-3150

La gestión de los recursos humanos en el contexto de América Latina: el caso de Chile

Gregorio Pérez Arrau una*, Elaine Eades segundo y John Wilson segundo

una Facultad de Administracio'ny ECONOMI        'un, Universidad de Santiago, Santiago, Chile; segundo Universidad de

Escuela de Administración de Liverpool, Liverpool, Reino Unido

En este artículo se examinan varios aspectos de la gestión de recursos humanos (HRM) en Chile. Inicialmente Chile será analizada en el contexto de la cultura latinoamericana y la historia, ya que comparte una serie de características comunes con el resto de los países de la región. En segundo lugar, la llegada de gestión de recursos humanos a Chile se explora, así como la forma en que se ve afectada por las características particulares del país. En tercer lugar, la literatura de investigación HRM en el contexto específico de Chile se revisa y se analizó. Finalmente, se discuten algunas consecuencias, y se concluye que Chile comparte una historia única, la cultura, las particularidades sociales y los problemas con los demás países de la región, que afecta a la forma en que se implementa gestión de recursos humanos en las organizaciones. También se llegó a la conclusión de que una mayor investigación en este contexto, se necesita con urgencia.

palabras clave: Chile; internacional de gestión de recursos humanos; America latina; Cultura nacional

Introducción

Desde la década de 1980, la gestión de recursos humanos (HRM) se ha convertido en el término más utilizado para referirse tanto a la gestión de personas y las relaciones laborales en el trabajo y ha sido adoptado por la mayoría de las organizaciones públicas y privadas en los países desarrollados. En consecuencia, muchos autores han llamado HRM 'la nueva ortodoxia' de la gestión de personas (Legge 2005). A pesar de esta popularidad, sin embargo, la investigación publicada es extremadamente escasa en Chile, y en consecuencia se di fi culto a proyectar una imagen clara de cómo se lleva a cabo gestión de recursos humanos en el contexto particular de este país. Bajo el supuesto de que Chile comparte muchas características con sus países vecinos, en este artículo se iniciará con el análisis del contexto latinoamericano, ya que esto le dará una idea de las características principales de la región, que incluye a Chile,

Gestión de recursos humanos en América Latina

Al igual que muchos otros modelos de gestión, gestión de recursos humanos llegó a América Latina en la década de 1980, pocos años después de que se hizo popular en los países desarrollados. En un mundo globalizado, las más importantes firmas de América Latina adoptaron rápidamente estos modelos, tal vez como resultado de la observación de las prácticas de gestión generales de sus competidores internacionales, de empleados formados en prestigiosas universidades extranjeras, de las recomendaciones de

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* Autor correspondiente. E-mail: gregorio.perezarrau@usach.cl

ISSN 0958-5192 de impresión / ISSN 1466-4399 en línea q 2012 Taylor & Francis

http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2011.639547 http://www.tandfonline.com

consultar firmas, o incluso como resultado de un libro de moda. No está claro cómo HRMwas, de hecho, introducidos en la región, pero en general se acepta que está ahora presente en el discurso de gestión de América Latina (Elvira y Dávila 2005; Davila y Elvira 2009). Sin embargo, si bien es indudable que el concepto de gestión de recursos humanos y algunas de sus prácticas han penetrado organizaciones en América Latina, también se ha reconocido que su adopción no ha sido sencillo. El modelo de gestión de recursos humanos ha chocado con algunas particularidades de la sociedad local y la cultura (Elvira y Dávila 2005; Davila y Elvira 2009; Rodríguez y Gómez 2009). En consecuencia, gestión de recursos humanos en América Latina ha tomado una forma híbrida en las organizaciones, la combinación de la perspectiva teórica del modelo con características culturales nacionales (Wood 2004; Elvira y Dávila 2005; Davila y Elvira 2009).

El contexto de la gestión de recursos humanos

América Latina tiene muchas condiciones especiales que la hacen diferente de los países en los que el HRMmodel fue creado y desarrollado inicialmente. Para empezar, América Latina es la región geográfica con la mayor desigualdad de los salarios en el mundo, creando un escenario único para la gestión de personas. Básicamente, el mercado de trabajo en la mayoría de países de América Latina se caracteriza por tener un pequeño número de puestos de trabajo de alta calidad para los profesionales altamente cualificados, y un gran número de trabajadores que ganan el salario mínimo. Algunos autores han interpretado este contraste sociales aguda entre los diferentes grupos de trabajadores como la existencia de una 'élite basada en el conocimiento' frente a una 'masa máquina cuidando' (por ejemplo, Pimentel y Da Fonseca 2010). En este sentido, tal vez sea problemático imaginar cualquier tipo de iniciativa de gestión de recursos humanos dirigido a los empleados de desarrollo, el compromiso, motivación o cualquier otro objetivo HRM, cuando la mayoría de los empleados apenas ganan un salario de subsistencia. En algunos países, como Honduras, por ejemplo, el salario diario promedio es de menos de US $ 1 (Duryea, Jaramillo y Page's 2003), y las malas condiciones de trabajo hacen que sea muy difícil de fi ejemplos nd de la puesta en práctica de cualquier forma particular de la moderna administración.

En segundo lugar, la región se ha visto afectada considerablemente por la inestabilidad política. Particularmente en los años 1970 y 1980, la mayoría de los países de América Latina sufrieron de la inestabilidad de sus sistemas políticos, muchos experimentan golpes militares y dictaduras. Los sindicatos, especialmente fueron brutalmente perseguidos y reprimidos en muchos países de la región. Además, la legislación laboral fue modificada con frecuencia en diversos gobiernos, a veces de manera arbitraria e ilegalmente. Al mismo tiempo, el HRMmodel fue extendiendo en el mundo empresarial, y muchos fi rma en América Latina comenzó a adoptar la perspectiva de gestión de recursos humanos, que promueve, paradójicamente, la colaboración, la confianza y el compromiso, entre otros valores. Esto creó un ambiente organizacional extraño para la llegada de gestión de recursos humanos. Por ejemplo, el primer curso se centra en HRM en Chile se enseñaba en 1982, al mismo tiempo que muchas libertades civiles fueron severamente restringidas y fueron reprimidos sindicatos. Las consecuencias de la convergencia de la libertad política restringida y la implementación de modelos de gestión modernos no son claras, pero se ha sugerido que el comportamiento ambiguo, conformismo sumiso y la hipocresía podría haber sido desarrollado por los empleados como una respuesta a normas o leyes que fueron consideradas inaceptables (Wood 2004; Pérez y Hojman Arrau 2005; Pérez Arrau 2008).

Además, las empresas de la región tienen que hacer frente con 'heredada' conflictos sociales y situaciones complejas de interesados. Esto se puede ilustrar con el ejemplo del conflicto descrito por Osland y Osland (2007) entre un rm de celulosa fi líder en el mundo y la comunidad indígena en Brasil, en la que éste exigió la devolución de sus derechos a la tierra en la que opera la fi rma y que reunió en las comunidades indígenas, la

Gobierno de Brasil, ONG nacionales e internacionales, e incluso los políticos y accionistas en varios otros países. Otro ejemplo es el conflicto entre firmas eléctricas y Pehuenches comunidades indígenas en las tierras altas Biobio de Chile, en el que algunos grupos indígenas se negaron a vender la tierra de sus antepasados ​a la fi rma, provocando una serie de incidentes violentos en la zona, que fue finalmente resuelto por la Corte Interamericana de Derechos Humanos (CIDH) (Newbold 2004; Azocar, Sanhuesa, Aguayo, Romero y Mun~oz

2005). Del mismo modo, la empresa colombiana Hacienda Gavilanes tuvo que implementar prácticas de gestión de recursos humanos innovadores con el fin de sobrevivir en un ambiente hostil de la violencia política causada por la guerrilla y los paramilitares fuerzas (Andonova y Zuleta 2007). Por último, al final de la década de 1980, muchos gerentes de recursos humanos del Perú tuvieron que adoptar comportamientos de modo de defensa con el fin de proteger sus organizaciones contra el terrorismo (Sully de Luque y Arbaiza 2005).

Junto con la inestabilidad política, la corrupción también ha sido una característica importante de la región (Osland, Franco y Osland 1999; Weyland 2006; Sánchez, Gómez y Wated 2008). El soborno, el fraude, evitar el pago de impuestos, negociaciones deshonestas y el vertido han sido mencionados como problemas 'comunes' en el entorno de negocios de América Latina (Arruda 1997; Nicholls-Nixon, Davila Castilla, SanchezGarcia andRivera Pesquera 2011), y aún parece lejos de ser erradicada . Según el Índice de Percepción de la Corrupción de Transparencia Internacional (CPI 2010), sólo tres países de América Latina fueron evaluados en el grado 5 o superior, que se considera una puntuación aceptable. A pesar de las consecuencias de la corrupción en los negocios y la administración no han sido su fi cientemente estudiada, sin embargo, la investigación incipiente ha sugerido que impacta en la inversión extranjera, dañino organizacional e fi ciencia, productividad y capacidad competitiva (Osland et al 1999;. Luo 2002; Voyer y Beamish 2004;. Nicholls-Nixon et al 2011). En la gestión de recursos humanos de campo, en particular, la sugerencia de que el contexto sociocultural de un país tendrá un impacto sobre la aplicación y resultado de prácticas de GRH ha sido ampliamente discutido en la literatura (D'Iribarne 1991; Tayeb 1995; Sparrow y Wu 1998). La corrupción ha sido identificada como uno de los retos más importantes de gestión de recursos humanos en los países en desarrollo, porque el problema es visto como particularmente grave en estos países (Okpara y Wynn 2008). Algunas de las consecuencias de este problema en gestión de recursos humanos podría ser, por ejemplo, que en un país altamente corrupto, un procedimiento de selección de diseño racional puede ser estropeado por las redes personales o políticas, o incluso el nepotismo,

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