Relevancia de analizar el entorno competitivo y su potencial de rentabilidad basado en el atractivo de la industria

Relevancia de analizar el entorno competitivo y su potencial de rentabilidad basado en el atractivo de la industria

Paulina Ramirez

Escuela de contadores Auditores de Santiago

Profesor

Claudio Poblete Fuenzalida

6 de Noviembre de 2022

RESUMEN

Cuando analizamos el entorno competitivo, nos damos cuenta, que la competitividad y la rentabilidad, lo determina la estructura de un sector, la cual se manifiesta en las 5 fuerzas competitivas.

La comprension de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revelan los origenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la competencia e influir en ella en el largo plazo. Una estructura saludable debe ser tan importante como la posicion de la empresa.

Defender a la empresa de las 5 fuerzas competitivas y moldearla para su propio beneficio es crucial para la estrategia.

Palabras claves: estructura, 5 fuerzas competitivas, rentabilidad, estrategia.

1. Introducción.

Al analizar el sector a invertir, nos daremos cuenta que debemos estudiar rigurosamente los fundamentos de la rentabilidad, comprender los orígenes de la rentabilidad.

Entender como la fortaleza de las 5 fuerzas competitivas afectan los estados de resultados y balances de los participantes del sector. Y estudiar el sector en términos sistémicos y generales.

Por lo cual ¿Cuáles son los errores al determinar el atractivo de un sector?

Objetivos

Este trabajo busca comprender cuales son los errores al determinar lo atractivo de un sector

Método

Para la investigación de este tema se investigó principalmente en el libro (Porter),  cobre cuales son los principales errores al determinar lo atractivo de un sector

Y los resultados de la investigación son los siguientes.

• Tasa de crecimiento del sector
• Tecnología e innovación.

Tasa de crecimiento del sector

El crecimiento de un sector, suele mitigar la competencia, ya que el sector es lo bastante amplio para que todos los competidores tengan una oportunidad. Pero el crecimiento rápido puede colocar a los proveedores en una posición poderosa, y un alto crecimiento, baja barreras de entradas, atraerán a nuevos entrantes.

Aun sin nuevos entrantes, una tasa rápida de crecimiento no garantiza rentabilidad si  los clientes son poderosos o los sustitutos son atractivos. Un enfoque de crecimiento limitado es una de las causas principales de las malas decisiones estratégicas  

Un error común es suponer que los sectores de rápido crecimiento son atractivos

Tecnología e innovación

Los sectores mundanos de baja tecnología, con compradores insensibles a los precios, altos costos por cambio de proveedores, o altas barreras de entrada como resultado de economías de escala, a menudo son mucho más rentables que los sectores más atractivos, como software y tecnologías de Internet, que atraen a los competidores.

Las innovaciones o la tecnología avanzadas no sirven por sí solas para hacer que un sector sea atractivo (o no).

Conclusión

Al realizar esta investigación, enfocada en cuales son los errores que se comenten al determinar si una industria es atractiva se concluyó lo siguiente:

• Lo importante no es determinar si un sector es atractivo o no sino comprender los fundamentos de la competencia y los orígenes de la rentabilidad.

En lo posible se debe estudiar la estructura del sector desde una perspectiva cuantitativa, en lugar de sentirse satisfechos con listas de factores cualitativos.

• La fortaleza de las fuerzas competitivas afecta directamente los balances y estados de resultado.
• Finalmente, un buen análisis del sector no consiste sólo en una lista de ventajas y desventajas, sino que estudia un sector en términos sistémicos y generales.

Bibliografía

Porter, M. E. (s.f.). Las cinco fuerzas competitivas.

Bibliografía

Arru., M. (3 de Marzo de 2014). https://www.observatoriorh.com/. Obtenido de https://www.observatoriorh.com/articulos-orh/comunicacion-interna-oportunidades-trabajar-en-las-organizaciones.html

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