ALGUNAS REFLEXIONES TEÓRICAS SOBRE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA GERENCIAL

A finales de los años 30s, el valor de las empresas correspondía a un 70% de sus activos tangibles y sólo 30% de sus intangibles. En la actualidad, gracias a el desarrollo de la tecnología, la apertura de nuevos mercados y la consolidación de la llamada aldea global, las prácticas sociales, al igual que las formas de estructurar y pensar las organizaciones, han cambiado, a tal punto que se ha invertido el porcentaje; hoy en día son los activos intangibles, la imagen, la identidad, la reputación, la fuente principal de valor de las empresas.

Con la saturación de productos y servicios, y el uso ilimitado de medios de comunicación y tecnologías para el desarrollo y promoción de éstos, se han generado altos niveles de competencia que fuerzan a las empresas a sobresalir y fortalecerse, posicionándose en el mercado a partir de una buena reputación que trasmita solidez y confianza.

Los clientes son cada vez más exigentes, tienen más opciones y están mejor informados, por eso la creatividad y la innovación, tanto en la estructuración del producto como en el servicio, se convierten en factores determinantes, indispensables para competir y subsistir en un mundo en donde lo más importante ya no es el precio, sino la combinación entre calidad, servicio y beneficios.

Es por esto que las organizaciones deben trabajar desde su interior, para garantizar una total sincronía entre el ser, el pensar y el hacer, que se refuerce y complemente a través de una comunicación asertiva que genere una proyección y percepción coherente con su identidad; la comunicación produce sentidos que le atribuyen significados a la realidad de la empresa, de ahí su importancia para alterar y generar percepciones acordes con los objetivos deseados por la organización.

Hoy, no es la compañía con el mejor producto la que gana más y sobresale frente a los demás, sino aquella que trabaja arduamente en su comunicación interna y externa, construyendo flujos multidireccionales de información que tengan en cuenta la opinión de los clientes y los empleados, y que consoliden y refuercen la promesa de valor.

Los riesgos son cada vez más grandes, la oferta incrementa y con ella se generan diversas alternativas en cuanto a servicio, calidad, reputación y tecnología que fomentan una necesidad latente de renovar la estrategia y el enfoque de la compañía.

La reputación es un recurso estratégico que se controla a través de la comunicación, ya que ésta afecta directa e indirectamente todos los niveles y dimensiones de una organización, por esto constituye un recurso y un activo indispensable que debe gestionarse adecuadamente para mejorar la oferta, generar confianza y así elevar el valor percibido de la organización.

ALGUNAS REFLEXIONES TEÓRICAS SOBRE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA GERENCIAL

Las consultorías gerenciales ejercen en la actualidad una poderosa influencia sobre la forma como operan las empresas y funcionan las dependencias gubernamentales. Las nuevas situaciones han puesto en crisis los paradigmas que durante décadas han prevalecido sobre los enfoques gerenciales.

Peter Drucker, el más connotado gurú del management contemporáneo ha dicho: “Desde mediados de los setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve... En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer...”.(citado por Codina, 2002).

La celeridad en los cambios del entorno también afecta a los enfoques gerenciales –algunos poco difundidos— sobre los que han generado múltiples ofertas de servicios de consultoría. Ante este nivel de incertidumbre en el medio empresarial y de insatisfacción por parte de los especialistas en temas gerenciales --sobre las limitaciones de los conocimientos y experiencias acumulados para dar respuesta a las nuevas situaciones (a veces algo exagerados para “vender” algún “nuevo enfoque”)--, se han multiplicado las demandas y ofertas de servicios de consultoría en el mundo.

Los empresarios sienten que esta es la vía más efectiva para apropiarse y poner en práctica rápidamente enfoques y tecnologías que les ayuden a producir los cambios necesarios. “Los consultores son el puente entre las escuelas de administración de empresas y el mundo empresarial, son los que transfieren nuevas ideas del mundo académico al comercial”

DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE CONSULTORÍA

Schein (1990) define la consultoría en la esfera gerencial de la siguiente forma: “Servicio de ayuda prestado por un colaborador profesional independiente (consultor) a una organización (cliente) que solicita su apoyo para: identificar problemas, proponer sugerencias para su solución, y mejorar su desempeño. Proceso que facilita el aprendizaje y el cambio de la organización cliente.

“El objetivo de un proceso de consultoría rara vez consiste en mantener el statu quo. Facilitar el cambio es la razón de ser de la consultoría...” Las relaciones entre el consultor y la organización-cliente son relaciones voluntarias, colaborativas y transitorias que se establecen con base en un contrato (convenio), no necesariamente escrito. El consultor actúa como consejero o asesor profesional y ayuda a la gerencia, pero no la sustituye, no tiene autoridad para tomar decisiones, ni para “dirigir” la organización.

Actúa como facilitador o promotor de cambios, pero no es un “mago” que aporta remedios milagrosos. La responsabilidad de la gerencia es intransferible, su apoyo y disposición para el cambio es decisivo El consultor es un formador, su servicio es una inversión con sentido de futuro. También aporta experiencias que acumula en otras organizaciones y vincula la teoría con la práctica.

Suministra nuevos conocimientos y habilidades para la solución de problemas, así como un nuevo enfoque para la implementación e introducción del cambio.

MODELOS DE CONSULTORÍA EN LA ESFERA GERENCIAL

Schein identifica tres modelos de consultoría en la esfera gerencial: la adquisición de un servicio de “experto”, el modelo “médico-paciente”, y la “consultoría de procesos”. En la adquisición de un servicio de “experto”, el cliente ha definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla. Las condiciones para que este modelo funcione

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