CASO FORD
pablo.silvetti29 de Septiembre de 2013
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603-S19
REV. 2 1 DE DICIEMBRE , 2 0 0 1
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El caso de LACC número 603-S19 es la versión en español del caso HBS número 9-699-198. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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ROBERT D. AUSTI N
Ford Motor Company: Estrategia para la cadena de
suministro
Teri Takai, directora de sistemas de cadenas de suministro, había reservado unos días en su agenda
para reflexionar sobre las recomendaciones que debía hacer a los altos directivos. No había ninguna
duda de que la pregunta que le habían planteado era muy importante para el futuro de Ford: ¿Cómo
podía, la empresa, utilizar las nuevas tecnologías de la información (por ejemplo, las tecnologías que
ofrecía Internet) y las ideas desarrolladas por las industrias de alta tecnología para cambiar sus
relaciones con los proveedores? Los miembros de su equipo tenían opiniones diferentes sobre este tema.
Algunos argumentaron que las nuevas tecnologías requerirían de forma inevitable modelos
empresariales completamente nuevos, y que Ford tendría que rediseñar de un modo radical su cadena
de suministro y otras actividades o se arriesgaba a quedarse atrás. Este grupo apoyaba la llamada
«integración total», la creación de una cadena de suministro de Ford similar a la de empresas como
Dell1, que habían usado la tecnología de forma dinámica para reducir el capital de explotación y el
riesgo de obsolescencia de las existencias. Los defensores de este enfoque mantenían que aunque la
industria del automóvil era muy compleja, no había ninguna razón para pensar que tales modelos
empresariales no pudieran ofrecer a Ford un proyecto conceptual válido, y fundamentaban esta premisa
tanto en razones históricas como debido a la complejidad inherente del producto final, los automóviles.
El otro grupo era mucho más prudente y opinaba que había bastantes diferencias, y muy
importantes, entre el sector automovilístico y otros negocios relativamente más nuevos, como la
fabricación de ordenadores. Por ejemplo, algunos apuntaron que, en comparación con Dell, la red de
suministro de Ford tenía muchos más estratos y empresas, y que la organización de compras de Ford
había desempeñado siempre un papel más destacado e independiente que la de Dell. Esas y otras
diferencias planteaban problemas cuando se examinaban minuciosamente, y resultaba muy difícil
determinar el alcance adecuado y viable que debía tener la reestructuración del proceso.
A medida que leía los documentos que le proporcionó su equipo, pensaba en la importancia que
daba el presidente y director general, Jac Nasser, al valor para los accionistas y a la respuesta a las
necesidades del cliente. Era sabido que Dell se había basado en esos conceptos, pero ¿obtendría Ford
resultados con esos mismos métodos?
1 La información sobre Dell que figura en este caso la obtuvo Ford de fuentes de acceso público, que incluían la Memoria anual de
1997 de Dell, de la página web de Dell (www.dell.com) y de Magretta, Joan, «The Power of Virtual Integration: An Interview with
Dell Computer’s Michael Dell», Harvard Business Review, marzo-abril de 1998 (2ª edición, 98208).
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603-S19 Ford Motor Company: Estrategia para la cadena de suministro
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Historia de la empresa y del sector
Ford Motor Company, con sede en Dearborn, Michigan, era la segunda empresa industrial más
grande del mundo, con unos ingresos de más de 144.000 millones de dólares y una plantilla de unos
370.000 trabajadores. Además, realizaba operaciones en 200 países. Aunque Ford obtenía unos ingresos
y unos beneficios considerables de sus filiales de servicios financieros, el negocio principal de la empresa
seguía siendo el diseño y la fabricación de automóviles para su venta en el mercado de consumo. Desde
la entrada de Henry Ford en la empresa en 1903, ésta había fabricado más de 260 millones de vehículos.
El sector automovilístico se había hecho mucho más competitivo en las últimas dos décadas. A partir
de los años setenta, los tres titanes fabricantes de automóviles estadounidenses, General Motors (GM),
Ford y Chrysler, vieron cómo sus mercados nacionales se reducían debido a la expansión de fabricantes
con sede en el extranjero, tales como Toyota y Honda. La industria también tenía que hacer frente al
exceso de capacidad de producción (según los cálculos, de unos 20 millones de vehículos), ya que los
países en vías de desarrollo y los industrializados, conscientes de los efectos positivos que tenía el sector
del automóvil en la creación de empleo y la obtención de beneficios, fomentaron el desarrollo y la
expansión de su propia industria, orientada hacia la exportación.
Aunque los fabricantes tenían diferentes niveles de presencia en el mercado en las diferentes
regiones geográficas, la batalla para obtener ventajas dentro del sector se estaba globalizando
rápidamente. Dada la necesidad de llevar a cabo una mejora continua de la calidad y de reducir los
ciclos, a la vez que de recortar los costes de desarrollo y construcción de los automóviles, Ford y otros
fabricantes importantes buscaban formas de beneficiarse de su tamaño y de su presencia en todo el
mundo. En este sentido, la agrupación de empresas constituía uno de los factores para obtener mayor
provecho del tamaño y de la escala. En verano de 1998, Chrysler se fusionó con Daimler-Benz, dando
lugar a un fabricante de automóviles aún más global, y a principios de 1999, Ford anunció que pensaba
adquirir la empresa sueca Volvo, a lo que cabía añadir otros rumores sobre operaciones ya en curso.
Anteriormente, en 1995, Ford había puesto en marcha un plan de reestructuración muy ambicioso,
denominado Ford 2000, y que contemplaba las fusiones de sus operaciones en América del Norte y
Europa, así como del resto de sus operaciones internacionales, para crear una única organización a
escala mundial. El plan Ford 2000 preveía reducciones considerables de los costes mediante la
reestructuración y la globalización de las organizaciones y los procesos corporativos. Se agruparon todas
las actividades de desarrollo de producto en cinco centros de vehículos (CV), cada uno de los cuales era
responsable del desarrollo de vehículos en un determinado segmento del mercado de consumo (uno de
estos centros se encontraba en Europa). Con la creación de procesos y productos compartidos en todo el
mundo, Ford pretendía eliminar las redundancias en el nivel organizativo y de proceso, y esperaba
conseguir grandes economías de escala tanto en la producción como en las compras. Los principales
proyectos de reestructuración se iniciaron en los procesos más importantes de la empresa, como el de
«Desde el pedido hasta la entrega» (OTD) y el «Sistema de producción Ford» (FPS), y los objetivos
marcados eran, por ejemplo, reducir el tiempo del proceso OTD de más de 60 días a menos de 15.
El nuevo enfoque global de Ford hacía necesaria la utilización de la tecnología para superar así las
limitaciones que normalmente imponía la geografía en el flujo de la información. Los equipos de los
diferentes continentes tenían que ser capaces de trabajar juntos como si se encontraran en el mismo
edificio. En este contexto, la tecnología de la información (TI) demostró ser en prácticamente todos los
proyectos de reestructuración el medio que podía hacer posible esta interacción. La relación existente
entre el éxito de la reestructuración y los grupos de TI de la empresa quedó patente en el plan Ford 2000,
donde la TI fue una parte integrante de la organización de la reestructuración del proceso. Todo el
mundo compartía la idea de que la TI también podía implantarse en el área de la cadena de suministro
para aumentar el flujo de materiales y reducir los inventarios, lo que se denominaba «sustitución de
existencias por información».
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Ford Motor Company: Estrategia para la cadena de suministro 603-S19
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Al mismo tiempo que se desarrollaba el
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