Caso Ford

CASO DE ESTUDIO: CONTROL ADMNISTRATIVO

FORD APLICA EL FRENO A LOS COSTOS

La alta dirección de Ford Motor Co. tenía buenas razones para preguntarse si Ford viviría para celebrar su centenario en el año 2003. La compañía había superado tiempos difíciles en la década de 1940, cuando Henry Ford II la sacó del borde de la bancarrota. Al comenzar la década de 1970, Ford y sus rivales nacionales comenzaron a sentir la presión de los fabricantes extranjeros con sus diseños más eficientes, métodos de producción esbelta y mejores controles de calidad.

Para la época en que William Clay Ford Jr. (sobrino de Henry Ford II y bisnieto del fundador) se volvió presidente de la compañía en 2011, los costos del fabricante de autos número dos en Estados Unidos estaban fuera de control y aumentaban las preocupaciones acerca de la calidad.

El nuevo presidente estaba muy consciente de lo grave de la caída que había tenido la empresa en tan sólo unos cuantos años. Considere que en 1999, Ford había reportado utilidades superiores a los $7,000 millones. En 1996, incluso estaba a punto de desbancar al número uno, General Motors. Sin embargo, en 2011, con Jacques Nasser como presidente, la compañía perdió $5,500 millones. Se habían gastado casi $15,000 millones en efectivo en la compra de

Volvo y del negocio de Land Rover, más el arranque de varias iniciativas infructuosas de comercio electrónico. Mientras tanto, los consumidores, consientes de los precios y de la calidad, elegían carros y camiones fabricados en el extranjero. Esta tendencia llevó a Ford a una participación en el mercado inferior al 22 por ciento.

Además, los costos de Ford eran considerablemente mayores que los de GM y otros fabricantes, lo cual erosionó severamente la obtención de utilidades. A finales de la década de 1990, la compañía ganaba un promedio de casi $2,000 en cada vehículo que vendía en Norteamérica. Pero los costos aumentaban, en parte porque los diseñadores de carros y los ingenieros no se apegaban a estándares estrictos para el precio de las refacciones o para hacer cambios costosos en la producción de modelos nuevos. Por ejemplo, se ordenó a los gerentes de compras que adquirieran 126 tapas diferentes de combustible, y 150 radios distintos para instalarlos en los vehículos que salían de las líneas de ensamble de Ford. Estas ineficiencias pequeñas en apariencia se repetían una vez y otra hasta sumar una desventaja muy grande en los costos en un lapso de pocos años. Pronto, la empresa estaba perdiendo cerca de $200 por cada vehículo vendido.

Los problemas también crecían en la división de crédito de Ford. Los administradores del crédito de Ford querían impulsar las ventas de los vehículos, por lo que establecieron lineamientos holgados que permitieron que más consumidores calificaran para préstamos sin intereses o con tasas muy bajas —incluyendo a un número alto de clientes con confiabilidad por debajo del promedio. Conforme la economía se desaceleraba, más acreditados cayeron en morosidad y Ford recogió más vehículos de los planeados. Las pérdidas en la unidad de crédito terminaron por contribuir a pérdidas conjuntas aun mayores para Ford en 2001.

La prioridad máxima de Bill Ford al convertirse en su presidente era retomar el control de Ford de arriba abajo. Cambió a los directivos de Ford Credit, hizo que el director de Ford en Europa supervisara las compras internacionales, nombró a un nuevo jefe de operaciones, y trajo de regreso al director financiero retirado de Ford para que apretara las tuercas de las finanzas corporativas. Este nuevo equipo de administración ayudó a Ford a desarrollar un plan

exhaustivo para disminuir los costos en $4,500 millones y aún más en los años por venir. El plan exigía despedir a 35,000 trabajadores para reducir en forma drástica los costos de la nómina, lo cual haría necesario que se simplificara el proceso de manufactura en los modelos de cuatro ejes, el cierre de fábricas para impulsar la eficiencia, y la estandarización en las refacciones de los vehículos con la finalidad de reducir el número de partes distintas que se adquirían. Además, el plan exigía revisar la producción para elevar los niveles de calidad y disminuir los costos por reclamaciones de la garantía, imponer controles más exigentes para conceder créditos y disminuir tales pérdidas, y eliminar tanto las gangas como los créditos con intereses bajos para mejorar la rentabilidad. Después de que una docena de equipos para estudiar la eficiencia interna descubrió que la mayoría del personal leía las noticias on line,

Ford canceló las suscripciones de la empresa a revistas y periódicos. “Estamos tratando de aplicar los frenos a un tren de carga”, comentó su presidente, cuyo sacrificio personal incluyó reducir el tamaño de su avión corporativo. “Tenemos que detenerlo antes de que se descarrile”.

En apoyo al giro del negocio, la administración de Ford pugnó por acelerar el desarrollo de productos nuevos y el lanzamiento

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