CERTIDUMBRE RIESGO E INCERTIDUMBRE EN LA TOMA DE DESICIONES.

5.1 CERTIDUMBRE RIESGO E INCERTIDUMBRE EN LA TOMA DE DESICIONES.

En el momento de tomar decisiones, todos los administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difíciles de prever: la reacción de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de interés dentro de tres años, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razón, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una línea continua que va de la certeza (altamente previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible).

Certidumbre: Bajo las condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y tenemos información exacta, medida y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.

Riesgo: Se produce el riego siempre que no somos capaces de prever con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.

Incertidumbre: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de las alternativas o de sus resultados.

Turbulencia: Bajo condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre, el objetivo final está siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia incluso el objetivo puede ser poco claro.

La turbulencia también tiene lugar cuando el ambiente mismo cambia con velocidad o es de hecho incierto.

EL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

Este es especialmente útil en la toma de decisiones o programadas y ayuda a que los administradores vayan más allá del razonamiento a priori.

Consta de cuatro (4) etapas

Fase I: Investigar la situación - presenta tres aspectos:

DEFINICION DEL PROBLEMA. Las confusiones en la definición del problema se deben en parte a que los hechos que captan la atención del administrador pueden ser síntomas de otra dificultad más importante. Ejemplo: Un administrador se ocupará por el aumento de renuncias de empleados, pero ese incremento no constituirá un problema a menos que entorpezca el logro de los objetivos organizacionales.

Definir el problema en función de los objetivos organizacionales que están siendo bloqueados ayuda a evitar los síntomas y problemas de confusión.

DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LA DECISION. Una vez definido el problema, el siguiente paso consiste en decidir una buena solución. Como parte de este proceso, los administradores deberán empezar a determinar que partes del problema han de solucionar y cuales han de intentar solucionar.

Si una solución nos permite alcanzar nuestros objetivos organizacionales, se trata de una buena solución. También es posible que el problema brinde la oportunidad de mejorar el desempeño organizacional en vez de simplemente reestablecerlo.

DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS. Las causas, a diferencia de los síntomas, rara vez son evidentes, y los administradores se ven obligados a recurrir a su intuición para descubrirlas. Las personas, cuya percepción de la situación está influida necesariamente por sus experiencias y responsabilidades, tal vez encuentran causas muy diferentes a un mismo problema.

Fase II: Desarrollo de alternativas

No se debe tomar ninguna decisión de importancia sino hasta que se han desarrollado varias alternativas. Algunos administradores recurren a una lluvia de ideas

Fase III: Evaluación de alternativas y selección de la mejor de ellas

1-¿Es factible esta alternativa? Cuenta la organización con el dinero y los recursos necesarios para implementar esta alternativa? El remplazo de todo el equipo obsoleto bien puede ser una solución ideal, pero no sería factible si la cia se encuentra cerca de la bancarrota.

2-¿Es la alternativa una solución satisfactoria? Los administradores deben darse cuenta también de la definición de “adecuada” puede diferir de una org. A otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organización y de la tolerancia al riesgo de cada individuo.

3-¿Cuáles son las consecuencias posibles para el resto de la organización? Los administradores deben tratar de anticipar cómo es que un cambio en un área determinada va a afectar a otras áreas tanto en el presente como en el futuro.

Etapa IV: Implantación y seguimiento de la decisión

Los administradores formulan presupuestos y programas para las acciones que han determinado. Eso les permite medir el avance en términos específicos.

Variable independiente

La variable independiente, también conocida como variable manipulada, se encuentra en el centro de cualquier diseño experimental cuantitativo.

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Este es el factor manipulado por el investigador y produce uno o más resultados, conocidos como variables dependientes. Generalmente, en un experimento no hay más de una o dos variables independientes a prueba, de lo contrario, sería difícil determinar la influencia de cada una sobre los resultados finales.

Puede haber muchas variables dependientes, ya que la manipulación de la variable independiente puede influir en muchas cosas.

Por ejemplo, un experimento para probar los efectos de un fertilizante sobre el crecimiento de una planta podría medir la altura y el número y peso promedio de la fruta producida. Todos estos son factores analizables válidos, derivados de la manipulación de una variable independiente,

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