Cuadro de mando integral final
Enviado por Claudianineth • 28 de Febrero de 2016 • Apuntes • 6.664 Palabras (27 Páginas) • 275 Visitas
UNIVERSIDAD CATOLICA BOLIVIANA
“SAN PABLO”
UNIDAD ACADEMICA REGIONAL COCHABAMBA
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Cuadro de Mando Integral
Nombres y Apellidos: Raúl Cano Salinas
Claudia Heredia Aramayo
Nathalia Lopez Soliz
Alex Suarez García
Fecha: 15/ Febrero/ 2016
Materia: Decisiones Gerenciales
Docente: Mgr. Tito Iván Cárdenas Saravia
COCHABAMBA-BOLIVIA
FEBRERO 2016
Índice
Cuadro de Mando Integral
- Introducción y antecedentes
El concepto inicial de Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Score Card (BSC) fue presentado en el año 1992 en la reconocida revista "Harvard Business Review". Sus autores fueron Robert Kaplan y David Norton que reflejaron los resultados de un estudio exhaustivo donde plantean este sistema administrativo como una herramienta que combina la visión tradicional de la gestión empresarial con una visión mucho más global principalmente enfocado al área financiera, donde se introduce una visión más planificada a largo plazo de la gestión del negocio que escapa a las variables comunes del negocio.
Según estos autores, el gestionar una empresa simplemente teniendo encuentra los indicadores financieros tradicionales como existencias, ingresos, gastos, etc. Hace que se olviden de la gran importancia de los activos intangibles de una empresa como la relación con el cliente, habilidades y motivaciones de los empleados como una fuente principal de ventaja competitiva.
Después de varias observaciones a dicha investigación, se muestran resultados útiles sobre los estudios realizados por Kaplan (1997, 1999, 2001); Dávila (1999), Wegmann (2001) ; Arellano (1999), Rosanas (1999). Tomando el CMI desde una visión óptica para el equilibrio de una empresa, se incluyan 4 perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de aprendizaje/crecimiento.
Actualmente es una de las herramientas más utilizadas en grandes multinacionales dentro de una amplia variedad de sectores como aseguradoras, industria bancaria, sector industrial, energético, etc. Se ve que el CMI ha aportado profundidad y síntesis a las necesidades de información en una economía cada vez más globalizada.
Estos aspectos hacen que el cumplimiento de la estrategia trazada este condicionado al CMI que puede adaptarse a las principales líneas de actuación prevista por la empresa para alcanzar la visión deseada.
- Características y Objetivos
El CMI es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorear los objetivos de una empresa y de las diferentes áreas o unidades de la organización. También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.
La orientación y seguimiento de los indicadores brinda un análisis minucioso de la información. Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía.
El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (Plan Estratégico). Una construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.
EL CMI representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista del Dirección General de la organización. La principal característica de esta metodología es que se utiliza tanto indicadores financieros como no financieros, donde los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas (financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento).
- La perspectiva financiera es donde se incorpora la visión de los propietarios o accionistas y puede medir la creación de valor de la empresa. Su principal objetivo es crear valor para la sociedad.
- La perspectiva del cliente es la que muestra el posicionamiento de la empresa en el mercado, o más concretamente, en los segmentos de mercado donde esta quiere competir.
- La perspectiva interna es la que recoge indicadores de los procesos internos que suelen ser críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto.
- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento que es la última que se plantea en este modelo donde muestra que los recursos materiales y las personas son la clave para conseguir el éxito, pero sin un modelo de negocio apropiado muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir.
Estas 4 perspectivas son las más genéricas adoptadas por un modelo de CMI, no así obligatorias, pero es muy importante que cuando se utilicen estén interconectadas para apoyar el desarrollo y crecimiento de la organización. Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimienta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.
Existen muchos beneficios sobre la implantación de un CMI
- La fuerza de poder explicar un modelo de negocio y lo traduce en indicadores facilitando el consenso en toda la empresa, no solo en la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
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