Cuadro de mando integral final

UNIVERSIDAD CATOLICA BOLIVIANA

“SAN PABLO”

UNIDAD ACADEMICA REGIONAL COCHABAMBA

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Cuadro de Mando Integral

Nombres y Apellidos: Raúl Cano Salinas

                                      Claudia Heredia Aramayo

                                      Nathalia Lopez Soliz

                                      Alex Suarez García

Fecha: 15/ Febrero/ 2016

Materia: Decisiones Gerenciales

Docente: Mgr. Tito Iván Cárdenas Saravia

COCHABAMBA-BOLIVIA

FEBRERO 2016

Índice

Cuadro de Mando Integral

1. Introducción y antecedentes

El concepto inicial de Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Score Card (BSC) fue presentado en el año 1992 en la reconocida revista "Harvard Business Review". Sus autores fueron Robert Kaplan y David Norton que reflejaron los resultados de un estudio exhaustivo donde plantean este sistema administrativo como una herramienta que combina la visión tradicional de la gestión empresarial con una visión mucho más global principalmente enfocado al área financiera, donde se introduce una visión más planificada a largo plazo de la gestión del negocio que escapa a las variables comunes del negocio.

Según estos autores, el gestionar una empresa simplemente teniendo encuentra los indicadores financieros tradicionales como existencias, ingresos, gastos, etc. Hace que se olviden de la  gran importancia de los activos intangibles de una empresa como la relación con el cliente, habilidades y motivaciones de los empleados como una fuente principal de ventaja competitiva.

Después de varias observaciones a dicha investigación, se muestran resultados útiles sobre los estudios realizados por Kaplan (1997, 1999, 2001); Dávila (1999), Wegmann (2001) ; Arellano (1999), Rosanas (1999). Tomando el CMI desde una visión óptica para el equilibrio de una empresa, se incluyan 4 perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de aprendizaje/crecimiento.

Actualmente es una de las herramientas más utilizadas en grandes multinacionales dentro de una amplia variedad de sectores como aseguradoras, industria bancaria, sector industrial, energético, etc. Se ve que el CMI ha aportado profundidad y síntesis a las necesidades de información en una economía cada vez más globalizada.

Estos aspectos hacen que el cumplimiento de la estrategia trazada este condicionado al CMI que puede adaptarse a las principales líneas de actuación prevista por la empresa para alcanzar la visión deseada.

1. Características y Objetivos

El CMI es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorear los objetivos de una empresa y de las diferentes áreas o unidades de la organización. También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.

La orientación y seguimiento de los indicadores brinda un análisis minucioso de la información. Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía.

El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (Plan Estratégico). Una construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

EL CMI representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista del Dirección General de la organización. La principal característica de esta metodología es que se utiliza tanto indicadores financieros como no financieros, donde los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas (financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento).

-          La perspectiva financiera es donde se incorpora la visión de los propietarios o accionistas y puede medir la creación de valor de la empresa. Su principal objetivo es crear valor para la sociedad.

-          La perspectiva del cliente es la que muestra el posicionamiento de la empresa en el mercado, o más concretamente, en los segmentos de mercado donde esta quiere competir.

-          La perspectiva interna es la que recoge indicadores de los procesos internos que suelen ser críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto.

-          La perspectiva de aprendizaje y crecimiento que es la última que se plantea en este modelo donde muestra que los recursos materiales y las personas son la clave para conseguir el éxito, pero sin un modelo de negocio apropiado muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir.

Estas 4 perspectivas son las más genéricas adoptadas por un modelo de CMI, no así obligatorias, pero es muy importante que cuando se utilicen estén interconectadas para apoyar el desarrollo y crecimiento de la organización. Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.

No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimienta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

Existen muchos beneficios sobre la implantación de un CMI

-          La fuerza de poder explicar un modelo de negocio y lo traduce en indicadores facilitando el consenso en toda la empresa, no solo en la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.

-          Permite detectar de manera automática cualquier desviación dentro del plan estratégico y operativo e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dio el lugar a esas desviaciones.

-          Clarifica como las acciones que se adopten en la empresa en el día a día no solo afectan en el momento, sino también al largo plazo.

-          Una vez el CMI está puesta en marcha, puede ser utilizado para comunicar los planes de la empresa, unir esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. El CMI actúa como un sistema de control por excepción.  

Como objetivos principales del CMI tenemos

-          Traducir la estrategia a términos operativos.

-          Alinear la organización con la estrategia.

-          Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de la organización.

-          Hacer de la estrategia este dado por un proceso continuo.

-          Movilizar el cambio mediante el liderazgo de la dirección.

Al contrario, los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros denominados intangibles que son clave para conseguir una rentabilidad futura de la organización.

1. Aplicación

Para la aplicación de un cuadro de mando integral se deben considerar las siguientes fases.

• Definición misión y visión:

Antes de elaborar el cuadro de mando integral tenemos de definir la misión y visión de la empresa. Es necesario saber quiénes somos y quiénes queremos ser en un futuro.

Para definir la misión podemos responder a preguntas como: ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?

Para definir la visión podemos responder a preguntas como: ¿qué quiero lograr? o ¿dónde quiero estar en el futuro?

•  Análisis externo e interno:

Esta fase consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la situación actual interna y externa de la empresa. La herramienta de análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es perfecta para ello para la creación de ventaja competitiva de la organización.

• Establecimiento de objetivos estratégicos:

Después de realizar el análisis en la etapa anterior estamos en condiciones de establecer los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (finanzas, clientes, procesos internos, crecimiento-aprendizaje). Estableciendo los objetivos correctamente es un punto clave para que el cuadro de mando integral este enfocado a la implantación de la estrategia en la empresa. Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro perspectivas son:

Finanzas: asegurar liquidez, aumento de cash flow, reducir financiación externa, etc.

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