Dirección Estrategica

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA Y LA VISIÓN BASADA EN EL CONOCIMIENTO: NUEVOS DESAFÍOS PARA LA INVESTIGACIÓN

Alfonso VARGAS SÁNCHEZ

(Universidad de Huelva)

RESUMEN

En este trabajo se pretende ofrecer una panorámica del estado del arte dentro de lo que se ha dado en llamar la visión de la empresa basada en el conocimiento, previo enmarque de esta corriente dentro de la Teoría de los Recursos y Capacidades y de las orientaciones actuales y futuras que marcan el desarrollo de la Dirección Estratégica como disciplina científica.

El objetivo fundamental es poner de manifiesto los grandes desafíos que en la arena de la investigación empírica plantea la visión de la empresa basada en el conocimiento, para proponer líneas de trabajo que desarrollen este enfoque.

PALABRAS CLAVE: Estrategia, Dirección Estratégica, Recursos, Capacidades, Conocimiento.

1.-INTRODUCCIÓN: DIRIGIR ESTRATÉGICAMENTE HOY

En una sociedad marcada por la aceleración del cambio (incertidumbre) y de la complejidad, las organizaciones necesitan ser dirigidas en concordancia con los nuevos retos que esta situación les plantea. En este marco, entendemos que la tarea de pilotaje de las empresas ha de fundamentarse, cada vez en mayor medida, en tres pilares básicos: el sentido del equilibrio, el pensamiento estratégico y sistémico y la competencia para identificar y gestionar los recursos y capacidades realmente estratégicos, para dar respuesta a esos nuevos desafíos. Esto es así por considerar que el management contemporáneo puede ser entendido como la capacidad de gestionar la paradoja y la diversidad hasta alcanzar una situación de equilibrio satisfactoria. Esta perspectiva ha sido denominada por el autor (Vargas Sánchez, 2000, 47) como el paradigma del directivo equilibrista.

El control (no la eliminación) de lo paradójico hasta encontrar la integración de las fuerzas aparentemente en conflicto es uno de los grandes retos actuales, que además hay que afrontar de forma repetida, cada vez que cambia el entorno. La dialéctica de Hegel nos ayuda a entender estas situaciones: en ella se enfrentan enérgicamente dos posiciones, la tesis y la antítesis, para desarrollar una síntesis, que no es un simple compromiso, sino una solución nueva.

Junto a la gestión de lo aparentemente contradictorio nos encontramos con otro fenómeno que merece ser especialmente destacado: la gestión de lo diverso. La capacidad de integrar culturas diferentes (en los procesos de concentración, en las empresas multinacionales), tecnologías diferentes (informática y telecomunicaciones, telefonía e Internet, comunicación y entretenimiento,...) , etc., forman parte de los grandes desafíos de la economía y la sociedad contemporáneas. En las sinergias que puedan obtenerse de la búsqueda de estas complementariedades encontraremos fuentes muy poderosas de ventajas competitivas y de oportunidades de negocio.

En suma, el manager ha de ser capaz de manejar lo aparentemente contradictorio y lo diverso, a la búsqueda de complementariedades y sinergias; más que decidir sobre dilemas, tiene que procurar equilibrios entre fuerzas que pueden parecer en conflicto. Para ello, el dominio del pensamiento estratégico y sistémico resulta esencial: el primero para situar los problemas en la dimensión temporal adecuada, con una visión de futuro, de largo alcance; y el segundo para proporcionar esa perspectiva holística, integradora, globalizadora tan necesaria para abordar correctamente dichos problemas.

El pensamiento estratégico y sistémico es un instrumento básico para sobrevivir en esta lucha sin fin. Sólo la capacidad de pensar estratégicamente, que de forma intrínseca incorpora el enfoque sistémico en el abordaje de una realidad compleja, nos puede permitir entender que determinadas decisiones no se plantean en términos de dilemas (es decir, de esto o lo otro), sino de equilibrios a alcanzar. Como señalan Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998, 20), esa capacidad para sintetizar ideas opuestas es una característica que adorna a los estrategas .

Con todo ello, la estrategia debe ser concebida como la herramienta con la que cuenta el gestor de empresas para crear y moldear su propio futuro (no esperándolo, sino apostando por él), con una actitud anticipadora y comprensiva (no limitadora) de la diversidad, que permita situar la toma de decisiones en el tiempo y en el espacio, así como en el contexto del sistema al que pertenece, sobre el que influye, pero sabiendo que también se ve influido por él. Y aquí nos encontramos con otra paradoja: ¿es la planificación (la estrategia entendida como plan) la que determina las acciones de la empresa, o son más bien las acciones emergentes las que determinan la planificación? Nos encontramos, pues, ante la necesidad de integrar la proactividad y el ritmo de cambio acelerado en el que estamos inmersos, lo que nos obliga a replantear la secuencia del proceso de dirección.

Como consecuencia de todo lo anterior, el conocimiento se nos presenta como el recurso estratégico básico, la innovación como la fuente fundamental de ventajas competitivas, la estrategia como la herramienta para crear el futuro, y el liderazgo como el elemento integrador de las dimensiones estratégica y cultural de las organizaciones.

Parece vislumbrarse que el management del siglo XXI va a girar sobre tres ejes fundamentales, que convergen en destacar el papel de ciertos activos intangibles como recursos estratégicos fundamentales, como fuentes de ventajas competitivas, de diferencias reales frente a la competencia por su carácter singular e inimitable:

1.-El conocimiento organizacional y su gestión, la capacidad de aprendizaje, los aspectos soft o culturales, la persona, en definitiva, como foco o centro de la gestión directiva. No hay duda que si la empresa conociera (y aprovechara) todo lo que sabe, además de averiguar lo que no sabe, multiplicaría su valor.

2.-La innovación como fuente primordial de ventajas competitivas. Podría decirse que la calidad se ha convertido en un adjetivo, mientras que la innovación pasa a ser el verdadero sustantivo. En consecuencia, el fomento de la creatividad, del espíritu intrapreneur, se convierte en otra de las claves. Recordemos unas palabras de Albert Einstein, que tienen mucho más valor por provenir de este ilustre científico: “la imaginación es más importante que el conocimiento” . Ahora bien, esta aparente antinomia entre conocimiento e imaginación debe ser reinterpretada y superada si la visualizamos como dos tipos de conocimiento de origen diferente: por un lado, el conocimiento derivado de la razón y la deducción, y por otro el conocimiento generativo, que se asemeja al conocimiento anticipatorio.

3.-La consolidación de un liderazgo compartido capaz de integrar las dimensiones estratégica y cultural de la empresa, el proyecto que se quiere hacer realidad con los valores, principios y creencias de la organización.

Estos serían, por tanto, los factores clave de la dirección estratégica contemporánea.

2.-EL PARADIGMA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

La Teoría de los Recursos y Capacidades (en adelante RR. y CC.), como corriente más pujante en la actualidad dentro del campo de la Dirección Estratégica, se centra en la noción de la empresa como una combinación de recursos heterogéneos y con movilidad imperfecta. Dicho planteamiento presenta marcadas diferencias con el predominante en la etapa anterior:

• Frente al paradigma “estructura del mercado-conducta de la empresa-resultados” propio de la Organización Industrial, la Teoría de RR. y CC. plantea la lógica “recursos de la empresa-posición en el mercado (conducta)-resultados”.

• En lugar del enfoque tradicional del análisis competitivo centrado en los productos y mercados, el punto de vista de esta teoría es el de considerar la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que configuran sus ventajas competitivas. Por tanto, se pasa de la cartera de negocios a la cartera de recursos y capacidades utilizados en distintos negocios.

Algunas aportaciones relevantes son las que siguen:

AUTORES CONTRIBUCIONES

Rumelt (1987) Mecanismos de aislamiento para mantener la ventaja competitiva.

Barney (1991) A los recursos de la empresa, para que sean estratégicos y constituyan, por tanto, la base de la ventaja competitiva, se les exige que sean:

-Valiosos.

-Raros.

-Imperfectamente imitables.

-Organización, que los hace difícilmente sustituibles.

Grant (1991) La creación de capacidades no es una simple unión de recursos, sino que implican complejos patrones de coordinación entre personas, activos y otros recursos. Las capacidades tienen un carácter sistémico y tácito que las hace más difíciles de copiar, por lo que suelen ser una base estratégica más poderosa que los recursos individuales. En suma, se puede hablar de:

-Recursos, como factores productivos.

-Recursos estratégicos, como los que sostienen la ventaja competitiva.

-Competencias, como el resultado de la interacción entre recursos.

-Capacidades, como la habilidad para desarrollar recursos y competencias.

Montgomery y Hariharan (1991) Dichos recursos estratégicos son la explicación de la expansión diversificada de la empresa.

Mahoney y Pandian (1992) Recogen la crítica a la teoría de las barreras de entrada y plantean la visión alternativa de que

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