EL CASO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

EL CASO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

EL CASO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

En lo que se refiere a los servicios que presta la Administración hay que recordar que la única misión del Estado es prestar servicios al ciuda-dano. La Administración pública no existe por sí misma ni para sí misma, al contrario que, por deformación profesional, llegan a pensar algunos funcionarios. El Estado es un proveedor de servicios esenciales y la cali-dad de esos servicios debe ser el único índice aceptable de la eficacia del mismo.

La sociedad actual, o la ideología de los partidos que acceden al poder, están incrementando el campo de las prestaciones suministradas por las distintas Administraciones y la cantidad de recursos allegados para finan-ciarlas. Si dichos servicios no se prestan con un adecuado y creciente nivel de calidad, aumentará sin duda alguna la insatisfacción ciudadana y quedarán frustrados los esfuerzos conjuntos de los políticos, de los fun-cionarios y de los contribuyentes.

La Constitución española ya señala que los servicios deben de prestar-se con objetividad y eficacia, lo que implica el máximo rigor en conteni-dos y formas y un sentido autocrítico por parte de las organizaciones que suministran los citados servicios.

Pero la Administración pública actúa a través de unas personas especí-ficas: los funcionarios, los cuales son los que mantienen el contacto direc-to con los ciudadanos.

En la estructura:

Estado

Administración

Funcionarios

Ciudadanos

el último eslabón es la piedra de toque, el llamado “punto caliente” del suministro de los servicios esenciales.

Anexo I

90 Calidad en las Empresas de Servicios

Dado que el objetivo no solamente es servir, sino servir bien, se nece-sita una nueva actitud para identificar los nuevos modelos de gestión, las nuevas funciones y la nueva filosofía de servicio público.

La clave radica en una genuina vocación de servicio en todos los nive-les de la organización y en que los directivos de la Administración sean capaces de transmitir la inspiración necesaria para mantener y potenciar el compromiso entre los empleados.

Con un servicio de calidad todo el mundo gana:

• los usuarios

• los empleados

• los directivos

• la comunidad

A la búsqueda de todo ello se ha dedicado el presente texto: a exponer y determinar estos conceptos, a diferenciarlos de los practicados tradicio-nalmente, a conformar un puente intelectual que de sentido a los nuevos tiempos que se proyectan y a la satisfacción de las nuevas aspiraciones de los ciudadanos.

El Presidente de los Estados Unidos ha enunciado el programa de lo que podría ser una auténtica filosofía renovadora en el campo de la Administración Pública.

Presidente Clinton:

La situación actual no es una opción.

He encargado al Vicepresidente Gore la formidable tarea de transformar la Administración.

Nuestro objetivo es hacer a la totalidad del Gobierno Federal menos caro y más efi-ciente, renovar la cultura de nuestra burocracia nacional desde la complacencia y el corporativismo hacia la iniciativa y el afán de servicio.

La figura del funcionario

A veces se piensa que los funcionarios, por el mero hecho de haber alcanzado dicho estatus particular son personas diferentes del resto de los trabajadores y ocurre a menudo que los trabajadores de las empresas priva-das envidian las características y prebendas de esta categoría específica. Sucede, por el contrario, que la mayor parte de los funcionarios no se encuentran satisfechos con los obstáculos y dificultades que se encuentran para desarrollar con eficiencia sus tareas y ponen a la empresa privada como modelo de eficacia y libertad para poder hacer un trabajo de primera.

Alfonso Fernández Hatre

El caso de la Administración Pública 91

La realidad, como casi siempre, se encuentra a mitad de camino. La Administración y la empresa tienen estilos de trabajo diferentes y en ambos entornos se puede mejorar, no solamente la calidad y eficiencia de los trabajos, sino también la satisfacción de los empleados y la motivación para llevar a cabo con orgullo un buen trabajo profesional.

Todos trabajamos por dinero, pero para muchos empleados el trabajo sigue siendo un castigo divino, mientras que hay otros muchos que encuentran grandes posibilidades de realización personal en la ejecución de un trabajo bien hecho.

La excelencia en el servicio representa, sin duda alguna, un factor de satisfacción personal para quien la llega a conseguir y en contrapartida, la calidad del servicio depende en gran medida, de que quienes la prestan se sientan a gusto realizando su trabajo.

Como dijo nuestro escritor medieval: Marqués de Santillana

“Al siniestro face diestro, el deleite del oficio”.

Jim Blue, director de la empresa Boeing, señalaba algo que puede per-fectamente ser aplicado a nuestro caso: “Tenemos todo tipo de ordenado-res para tratar de mejorar nuestra capacidad de respuesta. Hemos inverti-do una gran cantidad de dinero en ellos. Todos estos sistemas son muy importantes y útiles, pero es el toque personal lo que hace que funcionen”.

Para dar un buen servicio, en primer lugar, es necesario contar con una cierta capacidad de entrega. Hay personas muy buenas para los contactos humanos y otras que no sirven para ello. Debe adquirirse también un rigu-roso conocimiento del oficio que se practica, de la función que se realiza o del servicio que se ofrece. Por último, no deben escatimarse incentivos morales, profesionales y, si es posible económicos, de forma que el man-tenimiento de un servicio de calidad suponga un beneficio real para las personas que lo brindan.

También en la Administración son aplicables los sistemas de partici-pación y del aprovechamiento de las dotes de creatividad e iniciativa, que pueden ayudar a las personas a conseguir una plena realización en el des-empeño de sus funciones, enriquecer sus tareas y sentir el orgullo de rea-lizar un trabajo bien hecho.

Jan Carlzon, el presidente de la compañía aérea estatal SAS relata cómo dando más responsabilidad al personal de primera línea, les permi-tieron conseguir el servicio que siempre habían deseado proporcionar, pero no podían hacerlo debido a la inflexible estructura jerárquica de la

Anexo I

92 Calidad en las Empresas de Servicios

compañía. Esta nueva forma de gestión condujo a la empresa hacia un nivel de beneficios económicos jamás alcanzados con anterioridad, a la vez que consolidó el prestigio de SAS como la línea aérea de mayor exce-lencia en el trato al pasajero.

A menudo los funcionarios se quejan de las trabas que impone la Administración y sus complejos reglamentos, cuando se trata de obtener una mayor calidad en el trabajo y proporcionar un mejor servicio al ciu-dadano. Igualmente se esgrime la reducida retribución como compensa-ción al escaso interés para desarrollar la tarea. Estas características de la función pública suponen, muchas veces un círculo vicioso que atrapa a las estructuras funcionariales y les mantiene en una cultura de inoperancia y desmotivación.

Afortunadamente esto no ocurre en todos los servicios y en muchos de ellos los empleados se han dado cuenta de las características especiales que concurren en los diversos sectores de la Administración y que facili-tan en gran medida la posibilidad de prestar un servicio eficiente al ciu-dadano. Dichas características son:

• el nivel de formación de los funcionarios supera a la media de los empleados en las empresas, a causa de un más estricto sistema de selección

• la ausencia de competitividad favorece poder afrontar las actividades de mejora sin excesivos agobios

• a pesar de la lentitud de sus procesos, la Administración cuenta con una gran can-tidad de recursos de elevado coste

• dado que la misión de servicio de la Administración no se compensa con una apor-tación económica por parte del cliente, el trabajo de los funcionarios resulta sus-

ceptible de una mayor motivación

Los reglamentos y protocolos de la Administración no están dirigidos, aunque a veces lo parezca, a restar agilidad a la actividad de gestión o de servicio. Simplemente establecen la uniformidad de actuaciones y el con-trol de los recursos disponibles. Mediante un estudio constructivo de los mismos, se puede llevar a cabo la modificación de los procesos a fin de hacerlos más ágiles, más eficaces y con mayor grado de calidad, sin vul-nerar el cumplimiento de las disposiciones obligatorias.

Bien es verdad que la rigidez de las estructuras jerárquicas y de los esquemas de promoción pueden restar estímulos a quienes esperan que su interés y su valía obtengan el debido reconocimiento, pero también es cierto que dicha rigidez está promovida en algunos casos por la inercia y

Alfonso Fernández Hatre

El caso de la Administración Pública 93

el corporativismo de los propios funcionarios que son los primeros en cri-ticarla y que cualquier cambio promovido por el estamento político orien-tado a dotar a los organismos del Estado de mayor flexibilidad y eficien-cia es, a veces, boicoteado por los que se consideran afectados por el mismo.

La satisfacción en cualquier empleo se obtiene cuando los objetivos del empleado coinciden con los de la organización a la que pertenece. Por ello, la Administración procurará conocer las expectativas de sus emplea-dos, descritas en los esquemas de motivación definidos por la pirámide de Maslow e intentará satisfacerlas dentro de sus posibilidades.

Por el mismo motivo, el funcionario debe integrarse en los objetivos de la Administración y buscar en el óptimo cumplimiento de los mismos los motivos de su satisfacción profesional, en la inteligencia de que la mejora de los procesos de gestión y de servicio a los ciudadanos ha de procurarle el orgullo de la obra bien hecha y la satisfacción de haber rea-lizado un trabajo de primera.

La metodología del sistema de calidad no difiere de la que se puede aplicar a cualquier empresa de servicios: estudio de las necesidades del cliente, establecimiento de procedimientos que combinen la satisfacción de los administrados con los reglamentos de la administración, vigilancia del cumplimiento de dichos procedimientos y medida de la satisfacción de los usuarios como base fundamental de las sucesivas acciones de la mejo-ra continua.

Los gobiernos no se encuentran ajenos a la inquietud por mejorar el servicio de la Administración y preparan planes para optimizar la gestión de los distintos departamentos. Durante los años 1992 y 1993 el Ministerio de Administraciones Públicas presentó el Plan de Modernización de la Administración del Estado, que constaba de 204 pro-yectos de mejora, incluyendo desde la agilización del pago de pensiones a un manual de estilo que proscribiese los arcaísmos en el lenguaje admi-nistrativo.

Los planes afectaron a 250.000 funcionarios y señalaban un responsa-ble por proyecto, otro por ministerio y un equipo de directores y subdi-rectores del MAP encabezados por un Secretario de Estado. Según decla-raciones del ministro no se trataba de un elenco de buenas intenciones, sino de planes a plazo fijo con mecanismos de seguimiento y pretendían mejorar la calidad de los servicios, potenciar la comunicación con el ciu-

Anexo I

94 Calidad en las Empresas de Servicios

dadano e incrementar la eficacia de la gestión interna.

Todos somos conscientes de las mejoras alcanzadas a través de este plan y de otros posteriores que le siguieron, reflejados en acortamiento de plazos para la obtención de documentos necesarios, mayor rapidez en las notificaciones y apertura de diversas oficinas de atención personal, así como mayor facilidad para la realización de trámites complicados.

Las posibilidades de mejora en la Administración son tan elevadas, que los gobiernos deberían estar lanzando planes continuamente, con gran aparato publicitario para información de los contribuyentes y notificación de los resultados obtenidos al finalizar el plan. Dichos resultados deberí-an ser apreciados de forma neutral por un comité de ciudadanos.

Alfonso Fernández Hatre

El caso de las Entidades de Formación 95

ANEXO II

EL CASO DE LAS ENTIDADES DE FORMACIÓN

La primera actividad que debe ejecutar cualquier organización que afronte la implantación de un sistema de calidad, es la de identificar a sus clientes. ¿Quien es el cliente de una entidad educativa? La segunda ¿Cuáles son sus expectativas y por lo tanto los objetivos de la organización?

Sin ninguna duda puede contestarse a estas preguntas respondiendo que los clientes son, en primer lugar los alumnos, posteriormente sus padres y en tercer lugar la sociedad en general. Los objetivos deben ser: preparar a los estudiantes lo mejor posible, con el mínimo esfuerzo y en el menor tiempo, en las materias y conocimientos que la sociedad necesite.

Algunos educadores bien intencionados que quieren mejorar la forma en que desarrollan sus actividades y elevar el grado de eficiencia de su rendimiento se miran en el espejo de la industria privada y la establecen como paradigma de actuación. A veces incluso consideran haberse acer-cado a ese objetivo y puede ser frecuente escuchar frases como: “este colegio funciona como una empresa” o “esta escuela desarrolla un mode-lo empresarial de gestión”.

Independientemente de que ninguna organización tiene por qué pare-cerse a otra para alcanzar un elevado grado de excelencia, podríamos reducir al absurdo la creencia de que, por ejemplo un centro universitario, puede tener algún ligero parecido con una sociedad empresarial haciendo la siguiente comparación:

Si una empresa se pareciese a un centro universitario ocurriría lo siguiente.

• El gerente de la empresa sería designado mediante elección de todos sus empleados

• Cada empleado de la empresa realizaría el trabajo con plena libertad (como la liber-tad de cátedra)

• Los empleos se conseguirían por oposición y serían inamovibles

• Los empleados dedicarían 50% a la producción y 50% a la investigación

• Un rechazo de producto (suspenso) se consideraría siempre culpa del cliente (alumno)

• Las empresas de nueva creación comenzarían con un mínimo de equipos, por lo tanto sus productos saldrían al mercado incompletos

• Los productos (conocimientos de los alumnos) se diseñarían con escaso conoci-miento del mercado

• Las especificaciones (planes de estudios) las determinaría un organismo central

• La calidad de las herramientas (material educativo) dependería de la voluntad del empleado (profesor)

Anexo II

96 Calidad en las Empresas de Servicios

Todas estas situaciones absurdas e incompatibles con el estilo de ges-tión de una empresa nos señalan los puntos que deben, al menos ser obje-to de reflexión, para la implantación de un sistema de mejora de gestión en una entidad dedicada a la enseñanza y que podemos repasar en los siguientes apartados.

Nombramiento de la dirección

Está bien claro que la elección por medio de votaciones del rector de una universidad o del director de un colegio resulta más democrático que su designación por parte de las autoridades. Sin embargo pueden plante-arse las siguientes preguntas: ¿Resulta más eficaz para cumplir los objeti-vos del centro? ¿Por qué pueden elegirlo los componentes del centro y no los demás miembros de la sociedad? ¿Por qué en las empresas y en los organismos públicos no se eligen también a los funcionarios de alto rango?

Sobradamente conocidas son las luchas intestinas y las pérdidas de tiempo y concentración docente a que dan lugar las contiendas electorales en los centros de enseñanza. Tal vez lo sean menos las concesiones y pro-mesas “electoralistas” de algunos candidatos a directores de centro o de departamento, pero se producen a menudo. Se trata de puestos de funcio-narios, no de políticos. ¿Por qué han de ser elegidos?

La libertad de cátedra

En teoría, dentro de un margen muy amplio y en la práctica con total libertad, los profesores imparten a su gusto y sin control alguno la mate-ria docente. Se han ensayado cierto tipo de controles o calificaciones rea-lizados por... ¡los alumnos! Independientemente del sesgo que pudiera suponer la mayor o menor exigencia del profesor, los alumnos no pueden tener un juicio completo sobre la impartición de unos conocimientos que están en trance de adquirir. Sí pueden, sin embargo, opinar sobre las cua-lidades didácticas.

Respecto al ámbito de las materias enseñadas, aún no se ha desarrolla-do un cauce para que puedan opinar los profesionales y expertos en el campo de la asignatura en cuestión, ni las empresas u organizaciones que han de contratar a los futuros educandos. También podrían tener algo que decir los profesores de temas más avanzados que tendrán un lógico inte-rés en que sus próximos alumnos lleguen a su asignatura con una forma-ción de base lo más sólida posible.

Sólo le es dado opinar en este tema al profesor, sin distinción alguna

Alfonso Fernández Hatre

El caso de las Entidades de Formación 97

entre el que se preocupa de estar al día en los asuntos de su competencia, y el que considera su puesto de trabajo como una sinecura permanente.

Un sistema de calidad aplicado a la enseñanza debería implicar a la sociedad en los planes de estudio, poniendo en conocimiento de empresa-rios, profesionales e instituciones, los programas teóricos de las distintas asignaturas y sus ejercicios prácticos, a fin de que éstos se adaptasen a las auténticas necesidades de la sociedad y se pudiesen hacer eco de las más modernas tendencias en el campo de que se trate.

Profesores de por vida

El peligro del profesorado inamovible no se ciñe sólo al incumpli-miento de las obligaciones y a la pérdida de facultades, sino también al desfase intelectual. En todos los oficios y profesiones debería estar pre-visto un reciclaje periódico con valoración de la capacidad y el cumpli-miento, pero esta condición debería intensificarse en algunas ocupaciones clave como pueden ser las de médico o profesor.

Los sistemas de calidad han instituido la figura del auditor que podría ser aplicada perfectamente al campo de las organizaciones de formación y cuya tarea consistiría en comparar los procesos reales de enseñanza con los estándares que hubiesen sido establecidos, señalando las carencias, incumplimientos, insuficiencias sobrevenidas y desfases y señalando las acciones de mejora necesarias para la recuperación de la calidad docente.

La investigación

La investigación que se realiza obligadamente en los centros superio-res de enseñanza suele ser puntual para cada equipo investigador. No puede tomarse como argumento para demostrar que mantiene al día los conocimientos de los profesores, ya que las materias que imparte cada uno han de abarcar, lógicamente, un campo mucho más amplio que el señala-do por el ámbito de la investigación desarrollada.

La misión fundamental de los centros de formación es enseñar bien y todos los esfuerzos y recursos deben estar subordinados a este fin. No es bueno ni eficaz que las mismas personas tengan dos objetivos distintos y realicen dos trabajos diferentes. Se ha demostrado como mucho más ren-table la investigación realizada en empresas o centros dedicados a ello, en exclusiva, que la llevada a cabo en coincidencia con la formación.

Nada impide, sin embargo, que existan equipos investigadores que aprovechen para realizar su trabajo los recursos de los centros de ense-ñanza que dispongan de ellos, (laboratorios, máquinas, instrumentos, fon-

Anexo II

98 Calidad en las Empresas de Servicios

dos bibliográficos) pero sin que se produzcan mezclas ni simultaneidades con el personal docente.

Los suspensos

Los suspensos son los fracasos del sistema de calidad de la enseñanza y como tales es preciso reducirlos a la mínima expresión. El suspenso no es un fracaso solamente del alumno, sino que significa un fallo evidente de la totalidad de la organización.

La eficiencia de un centro de enseñanza debe comenzar por una correc-ta selección de los alumnos. El ingreso en un centro de quien no tenga facultades para culminar las enseñanzas que en él se imparten, es un tris-te despilfarro. Una vez admitido, el sistema debe contribuir a que el alum-no supere los niveles de aprendizaje, salvo casos de manifiesta falta de voluntad.

La formación de equipos de trabajo autoexigentes, la frecuencia de las evaluaciones y prácticas, la adecuación de las documentaciones técnicas al programa exigido y las acciones intensivas sobre las insuficiencias detectadas en los frecuentes controles, eliminarán la incertidumbre y el azar que, tanto para el alumno como para el profesor, supone jugárselo todo en una prueba única y final.

Escuelas insuficientes

Los centros de enseñanza de nueva creación tardan varios años en completar sus equipos humanos y materiales. Los viejos sufren, por el contrario, la insuficiencia producida por equipos obsoletos de escaso e ineficaz aprovechamiento.

El presupuesto para la creación de un nuevo centro, colegio o facultad, no debe comprender solamente los recursos económicos para la construc-ción del edificio y el mobiliario, sino que es necesario planificar los ins-trumentos, laboratorios y talleres para la completa impartición de los pro-gramas educativos desde el punto de vista teórico y práctico. Los veranos son largos, lo suficiente como para que a lo largo de los mismos se pre-paren concienzudamente las instalaciones y las personas, incluyendo repuestos y suplencias, para un transcurso del ciclo escolar sin demoras, defectos y sobresaltos.

El material educativo

Nos encontramos en la era del diseño gráfico, de las comunicaciones, las impresoras, las fotocopiadoras y los demás recursos documentales. El material didáctico debe ser perfecto y encontrarse disponible para el

Alfonso Fernández Hatre

El caso de las Entidades de Formación 99

alumno en toda su integridad.

En lo que se refiere a documentación, el alumno debe disponer de unos correctos apuntes editados bajo la supervisión del profesor o de un único texto de precio asequible. La proliferación de referencias bibliográficas no demuestra los elevados conocimientos del profesor, sino su escaso interés por el alumno. Ello no quita que pueda dar esas referencias a estudiantes especialmente interesados en ampliar las materias, pero las del programa exigible, deben estar perfecta e íntegramente especificadas en un texto concreto.

Todavía existen profesores que proyectan transparencias conteniendo textos fotocopiados de algún libro o con tamaño de letra mecanográfico. Nadie puede leerlos, salvo él que se encuentra pegado a la pantalla. Los ordenadores y las modernas impresoras permiten realizar transparencias claras, legibles y a todo color, del guión que el profesor ha de explicar en el aula.

Revisar los proyectores, contar con lámparas de repuesto, situar las pantallas a suficiente altura para que puedan verlas en su totalidad todos los asistentes, hablar con voz suficientemente elevada y si no, hacer uso de un adecuado equipo megafónico. Por último, evitar que los alumnos hayan de tomar apuntes en clase, ya que la totalidad de la materia exigida debe estar suficientemente clara en los textos didácticos repartidos o reco-mendados.

La actuación

El profesor debe captar la atención de los alumnos. Los alumnos deben enterarse de lo que cuenta el profesor. En el teatro ocurre algo parecido, pero mientras los actores gritan, recitan en voz alta y declaman con fuer-te entonación para que se les escuche bien, incluso desde las últimas filas, algunos profesores murmuran su cansina letanía mientras los “espectado-res” cansados de aguzar el oído, se acaban despreocupando del tema y se dedican a hablar con sus compañeros o a pensar en cosas más agradables.

El profesor debe programar su actuación con imaginación y rigor, supervisando el “escenario” desde todos los ángulos y rincones, haciendo prospecciones con los escolares respecto a la calidad de la visión y audi-ción y preocupándose de las condiciones climáticas y de confort propor-cionado por el mobiliario escolar.

Es necesario promover el diálogo interactivo, fomentar la participación de los discípulos, utilizar al máximo el método del caso con muestras cor-

Anexo II

100 Calidad en las Empresas de Servicios

tas y sencillas, emplear “juegos” en relación con el material explicado, proyectar videos preparados de antemano, disparar preguntas rápidas a la concurrencia y proponer frecuentes ejercicios en forma de test, aunque tengan sólo valor didáctico y no evaluador.

La diferencia cultural

En la mayoría de los casos existe un abismo generacional entre el pro-fesor y los estudiantes. No se trata de una diferencia social o de costum-bres, que lógicamente también existirá, sino de una enorme diferencia semiótica y de percepción.

El profesor se ha educado y divertido con libros, conversaciones, pelí-culas, aparatos y juguetes, diseñados todos ellos según modelos tradicio-nales o niveles tecnológicos determinados.

Sus alumnos están formados a otro ritmo.

• sus libros, si es que leen alguno, son más esquemáticos, contienen esquemas info-gráficos y gran cantidad de ilustraciones;

• las conversaciones mantenidas entre compañeros, también son más esquemáticas, con escasa riqueza de léxico, pero con reiterada utilización de términos privativos

• las películas son visualmente impactantes, no se explotan temas profundos sino novedosos, no están hechas para que se entiendan en su totalidad y por supuesto, nunca a la primera

• en los espectáculos los espectadores hablan entre sí porque no importa tanto el argu-mento como la exhibición de luz y sonido que están presenciando

• los aparatos son complicados y suelen disponer de múltiples funciones que se des-cubren sin consultar el manual, por asimilación a otras o por aplicación del méto-do de prueba y error

• los juguetes no son mecánicos sino electrónico-visuales, desarrollan los reflejos y la concentración, no describen situaciones pasadas sino futuristas y preparan el inte-lecto para la inmersión informática posterior

Sería un error calificar la cultura de los jóvenes como más escasa: es sencillamente diferente y desde luego, mucho más adaptada a los tiempos que se avecinan. Resulta evidente que la metodología de la formación debe contar con esta circunstancia, intentando adaptar a ella los instru-mentos de transmisión de conocimientos que se vayan a utilizar.

En este mundo nuevo de la comunicación en el que obligatoriamente se ha de mover el instructor, bueno será realizar frecuentes validaciones de las herramientas educativas mediante encuestas a los estudiantes, con-sensuando con ellos las formas más eficaces de conseguir los objetivos de formación.

No en vano nos encontramos en trance de penetrar en el tercer milenio de nuestra era.

Alfonso Fernández Hatre

El caso de los Sevicios Sanitarios 101

ANEXO III

EL CASO DE LOS SERVICIOS SANITARIOS

Si en cualquier entidad de servicios resulta muy importante la implan-tación de una política de calidad que de lugar al establecimiento claro de los objetivos de la organización, en una institución dedicada a la presta-ción de servicios sanitarios adquiere una importancia vital, ya que la defi-nición de los citados objetivos va a ser el aglutinante de la acción voca-cional de la totalidad de los empleados.

Muchas de las organizaciones sanitarias restringen su clientela en un segmento específico de la población, el cual está limitado en su mayor parte a una determinada área geográfica. Puede decirse, por tanto, que existe una cierta responsabilidad sobre la población de dicho área, dado que a la medicina se le adjudica, hoy día, un importante aspecto de pre-vención. Como ejemplo, podríamos enumerar los objetivos propios de una organización sanitaria, respecto a su clientela natural, según el siguiente listado:

• mayor duración de vida de la población de referencia

• mejor calidad de vida de la población de referencia

• menor utilización de recursos valorables

• ambiente de tranquilidad psicológica en los actos médicos

• atención personalizada en caso de sufrimiento

Pero la excelencia de una organización no se alcanza solamente con la satisfacción de los clientes, sino que tiene en cuenta también la compla-cencia de otros colectivos entre los que se pueden destacar los empleados, los proveedores y la sociedad en general, por lo que habrá que señalar los nuevos objetivos centrados en cada uno de estos grupos:

Objetivos para la satisfacción de los empleados:

• retribución digna y suficiente en relación al entorno

• seguridad en el empleo y en el trabajo

• vínculos de pertenencia a la organización y a sus miembros

• reconocimiento y estima por los logros realizados

• forma de trabajo que promueva la auto-realización

Objetivos para la satisfacción de los proveedores:

• mayor margen económico de los suministros

• fidelidad y buen trato en las compras de productos y servicios

Anexo III

102 Calidad en las Empresas de Servicios

Objetivos para la satisfacción de la sociedad en general:

• respeto al entorno y al medio ambiente

• máxima información y facilidad de acceso a los servicios prestados

Para lograr alcanzar la totalidad de estas metas, la organización debe hacer una llamada a todos los agentes, a fin de organizar una acción inten-samente participativa, ya que si no es por este medio, la amplitud del intento superará las posibilidades de la dirección. En primer lugar, la organización debe dar a conocer sus propios objetivos y estudiar con la mayor atención los del resto de los miembros y afectados y tras una posi-ble negociación considerarlos en su totalidad como objetivos generales de la organización.

Esta es la base principal para la acción participativa, ya que todos los agentes relacionados con la organización estarán en disposición de reali-zar acciones para la mejora en favor de alcanzar unos objetivos generales que incluyen los suyos propios.

A partir de aquí, la dirección debe emprender las siguientes acciones:

• motivación para la acción participativa

• formación para la acción participativa

• organización de la acción participativa

Las acciones de motivación han de poseer una cualidad fundamental: ser oportunas. Es éste un aspecto en el que suele existir enorme recelo por parte de las direcciones y en el que posteriormente suelen encontrarse con una gran aceptación por parte de la mayoría de los empleados.

La formación, sencilla, pero insistente, debe girar sobre las herramien-tas básicas de calidad, tan simples como poderosas, utilizadas por todas las organizaciones que han encontrado la excelencia a través de iniciati-vas de participación del personal.

La organización de un sistema de participación debe tener en cuenta las características de los agentes que van a intervenir, dado que se preten-de que la acción participativa sea desarrollada por los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad en general.

Los empleados pueden disponer de los sistemas de participación ya normalizados por la práctica, estableciéndose una estructura rigurosa de la participación. Los grupos de trabajo serán nombrados por la dirección para afrontar las siguientes actividades de mejora:

• planificación de los procesos médicos y de gestión

• oportunidades de mejora enunciadas por la dirección

Alfonso Fernández Hatre

El caso de los Sevicios Sanitarios 103

• oportunidades de mejora detectadas en las actividades de medición

Se considera muy difícil aplicar a los procesos clínicos los principios del aseguramiento de la calidad, a pesar de que dichos procesos se reali-zan con ayuda de protocolos perfectamente planificados. En nuestra opi-nión, se trata solamente de un problema de comunicación y entendimien-to, dado que los protocolos médicos deben ajustarse a los mismos crite-rios que los procedimientos empresariales, en lo que se refiere a la des-cripción de las actividades, asignación de responsabilidades y control de parámetros y puntos críticos.

La optimización inicial de los procesos se ha de conseguir mediante la participación de todos los afectados, aportando cada uno las sugerencias y mejoras que le aporte su experiencia, guardando un profundo respeto a los conocimientos profesionales de los demás miembros del equipo.

La implantación de auditorías de cumplimiento, no debe producir el rechazo de los facultativos, en el bien entendido de que se trata de una herramienta de mejora continua y ha sido aceptada por otros cuerpos pro-fesionales, que en principio también expresaron sus recelos. Las auditorí-as de procesos para todo tipo de actividades planificadas, vienen a garan-tizar la consolidación de las mejores prácticas y a evitar los fallos que pue-den derivarse de una insuficiente repetibilidad de las operaciones.

Los grupos participativos son conjuntos organizados de trabajadores, que se hacen responsables de una tarea para obtener mejores resultados. Utilizan como aglutinante y como espíritu de superación la conveniencia de compartir unos valores comunes, entre los cuales suelen destacar la ética, el sentimiento de pertenencia y el afán de contribución al esfuerzo total. Satisfacen los objetivos de mayor nivel de entre los descritos como factores de motivación para los empleados, ya que consiguen la realiza-ción de la persona a través de la destacada participación en un prestigiado grupo dedicado a conseguir la excelencia de las prestaciones sanitarias.

Todos estos sistemas están basados en la capacidad de las personas para mejorar los procesos en los que están integrados, capacidad perfec-tamente demostrada en su vida privada, pero, con frecuencia, absurda-mente vetada en el desempeño de sus funciones dentro de la organización.

El nuevo sistema de gestión y de realización de trabajos se plantea, a escala sanitaria y asistencial, no solamente como una labor profesional y solidaria, sino también como la tarea mejorada de un equipo integrado,

Anexo III

104 Calidad en las Empresas de Servicios

que será reconocido en el seno de la organización y de la sociedad y que contribuirá al enriquecimiento personal mediante el propio reconocimien-to de una tarea bien hecha.

Cuando el empleado es consciente de que se tienen en cuenta los obje-tivos totales de la organización en la búsqueda de la mejora y que por lo tanto de su iniciativa y esfuerzo depende, no solamente la mejora de los beneficios de la organización sino también las condiciones cualitativas de su puesto de trabajo, suele responder con entusiasmo, interés y creativi-dad a este reto que se le plantea, lo cual redunda, no solamente en un tra-bajo más eficiente, sino también en una mayor satisfacción del individuo.

El principio a seguir no es trabajar más, sino trabajar más inteligente-mente y en el caso de trabajar más, hacerlo con más espíritu, lo que redun-da en una apreciación más deportiva de la tarea y en una consideración más cualitativa que cuantitativa del trabajo.

Si podemos intuir que la participación funciona como algo positivo y, hasta cierto punto entendemos, que pueda ser aplicable al trabajo de los empleados ¿por qué no extenderlo al entorno de la clientela, más necesi-tada aún de estímulos que los propios trabajadores?

Utilizando un símil deportivo, los enfermos tratados en un centro sani-tario “juegan fuera de casa”. Un ingreso supone, ¡para bien de su salud física, desde luego!, una pérdida de identidad. Se les despoja de sus ropas habituales y se les enfunda en un ropaje neutro. Se les da un cariñoso tra-tamiento normalizado de menores de edad. Se generaliza el tuteo aten-diendo a una absurda reivindicación social de los empleados auxiliares. Se les proporciona una información que no siempre está de acuerdo con su inteligencia.

La posible solución: acción participativa. ¿Cual puede ser la participa-ción de los clientes en un establecimiento sanitario? Esta es la pregunta que aún no ha sido contestada y posiblemente aun tampoco planteada en muchas organizaciones.

Un paciente puede decidir cosas pero también puede hacer cosas. Los familiares del paciente también pueden ayudar en este sentido. Quiero ser extremadamente prudente en este punto ya que supongo los problemas que en algunos casos presentan pacientes y, sobre todo familiares de pacientes por “sobreactuación”. Pero en la Clínica Shouldice de Toronto asignan actividades a los residentes como pueden ser labores en el come-dor, rasurado de las zonas a operar y alguna otra actividad auxiliar.

Alfonso Fernández Hatre

El caso de los Sevicios Sanitarios 105

En lo que se refiere a la satisfacción de los proveedores, su posibilidad de participación está muy bien definida por los principios del “marketing intimancy” los cuales demuestran que al contrario de lo que piensan muchos jefes de compras tradicionales, los proveedores no deben ser unos enemigos sino unos colaboradores con los que podremos hacer negocios conjuntamente.

Baste señalar que en el aspecto económico resulta absurdo caer en una guerra de precios, cuando lo que le importa al cliente no es el precio del suministro sino el dinero que gana con cada uno de ellos, influyendo la calidad, el plazo y las facilidades de la entrega y que lo que importa al suministrador tampoco es el precio, sino el margen bruto, después de haber considerado la cantidad vendida, el lote económico de fabricación y las posibilidades de programación de la producción y de las entregas.

La fidelización de nuestras compras a suministradores responsables, los frecuentes contactos para conseguir la optimización de los suministros y el conocimiento conjunto de las necesidades del cliente y las posibili-dades del suministrador marcan las pautas de una acción participativa que suele rendir beneficios repartibles.

La extensión de los sistemas de participación a la sociedad en general, ha de nacer de la vocación de servicio de la organización como un reflejo vivo de su integración social en el entorno. Además de la información recabada en encuestas públicas, la organización debe nutrirse de las pro-puestas aportadas por agentes institucionales como pueden ser las instan-cias administrativas, científicas y de las organizaciones de consumidores.

Independientemente de la graciabilidad de sus servicios, las organiza-ciones sanitarias deben contemplar a los clientes potenciales como objeto de su política de marketing, teniendo en cuenta, además, las posibilidades de realizar medicina preventiva con los individuos sanos.

De esta forma, el sistema de calidad propuesto y desarrollado por la organización, elevará notablemente las cotas de calidad de su sistema de gestión y conseguirá además, orientar la mejora hacia metas reales, evi-tando los fallos que frecuentemente son debidos a un desenfoque de los objetivos causado por una consideración extremadamente endogámica de la mejora.

Anexo III

Otras empresas de servicios 107

ANEXO IV

OTRAS EMPRESAS DE SERVICIO

Dada la gran variedad de empresas y entidades de servicio que des-arrollan sus actividades en la sociedad moderna, resulta una tarea imposi-ble poder dedicar a cada una de ellas un estudio prolongada en esta redu-cida publicación. No obstante, podemos hacer mención de las más impor-tantes, señalando las características de calidad que debería mantener cada una de ellas.

No sería posible, tampoco, dar unas recomendaciones particulares a incluir en el sistema de calidad, ya que cada empresa es un mundo dife-rente, con distintos medios, distintos tipos de clientes y distintas caracte-rísticas funcionales, geográficas y económicas. Se insiste en la generali-zación de los principios y en la similitud de la metodología para todas las entidades, con lo que, una vez asimilados éstos, no resulta difícil hacer la aplicación particular a cada una de las organizaciones, tal como se realiza en las compañías industriales desde hace muchos años.

A lo largo del texto se ha hecho mención a las normas ISO 9000 de ase-guramiento de la calidad, pero teniendo en cuenta el año en el que nos encontramos, bueno sería no reducirnos a ellas, sino intentar implantar un modelo de calidad total, como puede ser el Modelo Europeo de Excelencia de la E.F.Q.M. (European Federation of Quality Management).

Veamos, por tanto, la referencia a algunas actividades de servicio muy comunes.

Servicios bancarios

Mediante las recientes fusiones, en nuestro país, los bancos comercia-les han conseguido una peligrosa situación de oligopolio. Sus gestores nos transmiten a través de los medios de comunicación sus ambiciosos obje-tivos de duplicación y triplicación de beneficios, pero apenas si se refie-ren a sus esfuerzos por mejorar el servicio al cliente. Nos dan a entender que el futuro ha de pasar por la comunicación electrónica y la realización de operaciones a través de Internet, pero sus más importantes clientes par-ticulares, superan una cierta edad y difícilmente podrán adaptarse a las nuevas tecnologías.

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La concentración bancaria y la facilidad de comunicaciones ha tenido para los clientes una desagradable consecuencia: la centralización de ser-vicios. Ello está dando lugar a múltiples errores de transmisión de la infor-mación (no todos los datos son numéricos ni concretos) y un considerable retraso en la realización de gestiones, además de que dichos servicios cen-trales no resultan accesibles para el cliente, quien ineludiblemente tiene que utilizar intermediarios para poder comunicarse con ellos.

A pesar de que prácticamente sólo existen dos bancos en España, la agresividad comercial sigue manteniéndose en términos de ferocidad y con frecuencia es el cliente quien paga las consecuencias: cuentas abier-tas sin necesidad con sustanciosas comisiones para el banco, intensas pre-siones psicológicas para evitar la retirada de depósitos o valores, múltiples envíos publicitarios por correo que atestan los buzones de los usuarios, etc., hacen pensar en que los esfuerzos de los bancos no están orientados hacia la satisfacción de los clientes, sino hacia la satisfacción única de la propia entidad financiera.

Desde hace varios años, las instituciones bancarias han realizado gran-des esfuerzos para mantener la fidelización de sus clientes, la cual, ante-riormente, se conseguía a través de la confianza con el director o los empleados de las pequeñas agencias. En la actualidad, la relación se ha sus-tituido por la que se mantiene con los agentes de “atención personal”, pero éstos últimos tienen la desventaja de no ser ejecutivos, dado que muchas de las decisiones que podrían afectarles se encuentran centralizadas.

Podríamos citar algunos aspectos de la actividad bancaria relacionados con el servicio al cliente que podrían ser mejorados en gran medida.

Indicación obligatoria de cola única para las distintas ventanillas en los momentos de máxima afluencia, en los que debería reforzarse el servicio de atención

Rapidez en los trámites. Frecuencia de las informaciones postales, la cual podría ser negociada con el cliente

Claridad en las informaciones y extractos. Utilización de términos y formatos fácilmente entendibles por los clientes normales

Claridad en la información sobre comisiones y gastos, previamente a la contratación de cualquier servicio bancario

Eliminación de ofertas de regalos y sorteos, o al menos explicación a los usuarios de cual es el valor de los mismos, a fin de puedan comparar-los con los réditos no recibidos

Alfonso Fernández Hatre

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Entrega al cliente de contratos específicos sobre los productos adquiri-dos resaltando en la información lo que le interesa al cliente y no lo que le interesa al banco

Estandarización de impresos, los cuales, en su mayor parte, se presen-tan en formatos no normalizados

Mayor informatización de operaciones, a fin de evitar excesiva buro-cracia en la redacción de formularios, con excesiva pérdida de tiempo de empleados y clientes

La reducción de personal debe compensarse con una más intensa for-mación de los empleados “supervivientes” en los productos ofertados, la situación del mercado y las implicaciones económicas y fiscales de las operaciones

Tratándose de empresas que consiguen beneficios tan “exuberantes” bien está que dediquen una parte de sus esfuerzos a conseguir la comple-ta satisfacción de sus clientes.

Servicios de hostelería. Restaurantes

Las empresas de hostelería satisfacen expectativas de dos clases bien determinadas, la corporal y la social. En efecto, los restaurantes tienen dos tipos de clientes: el que paga la factura y los invitados y ambos tienen expectativas diferentes ya que los invitados únicamente esperan encontrar un servicio que les produzca un agrado sensorial, mientras que el anfi-trión, además de apreciar las exquisiteces de una buena comida, desea “quedar bien” con sus invitados, aunque pertenezcan a su familia más íntima y revalidar el acierto de haberles llevado a este restaurante y no a otro cualquiera.

Se produce, sin embargo, un condicionamiento previo en este tipo de establecimientos. En nuestra sociedad existe una cultura de conocimiento previo del precio de lo que se va a consumir, por lo que no se aprecian positivamente los anuncios de artículos o bebidas que no se encuentran en la carta reflejados con su precio, por lo que la costumbre de hacer este tipo de ofrecimientos debería erradicarse en su totalidad.

Los establecimientos de restauración se distinguen por su categoría, con-cepto que no debe asimilarse con el de calidad. Existen restaurantes de lujo, de cocina de autor, de cierta categoría y corrientes. Varían lo que en las empre-sas se denomina como “misión”, pero todos ellos pueden ser de calidad.

En un restaurante de lujo es imperdonable que se sirvan raciones de pescado congelado, mientras que en uno corriente puede formar parte del

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menú del día. La cocina de autor debe ser original y preparada para ofre-cer sabores y combinaciones nuevas, mientras que un restaurante de cier-ta categoría puede ofrecer platos tradicionales con tal de que estén coci-nados con artículos de la mejor calidad y hayan sido preparados primoro-samente. La relación satisfacción/precio debe ser equivalente, aunque la satisfacción no se refiera solamente a la del apetito, sino a la más elevada que está relacionada con el sibaritismo del gourmet.

Algunas condiciones básicas, sin embargo, deben sobrepasar un nivel mínimo en todos ellos. La limpieza y adecuación de los aseos, la calidad y frescura de los alimentos condimentados, la buena ejecución de los pla-tos, el trato servicial de los camareros, la limpieza de platos, cubiertos, vasos y manteles, aunque la diferencia entre éstos últimos radique en que unos están confeccionados con lino y los otros sean de papel.

El éxito sólo se obtiene mediante un intenso trabajo reconocido por Ferrán Adriá, uno de los dueños de “El Bulli” en Cala Montjoy: “Para triunfar son necesarias una tenacidad y concentración extremas. Muchos restaurantes son irregulares. Sólo en los grandes el nivel es constante.” En su establecimiento, junto con el de Arzak considerado el mejor de España, cada noche el equipo planifica las tareas de la jornada siguiente, se deter-minan los horarios y se asignan cometidos. Todo con una precisión mater-mática para evitar que las recetas, registradas en sus ordenadores, sufran el más mínimo cambio.

Al igual que en cualquier otra empresa, la calidad de un restaurante tiene mucho que ver con dos aspectos fundamentales: la materia prima y el proceso de transformación. Cocineros de prestigio internacional se pre-cian de ser buenos compradores que a primera hora de la mañana acuden a los mercados locales para adquirir productos del día de inmejorable cali-dad. Posteriormente dirigen el trabajo de sus colaboradores en modernísi-mas cocinas provistas de los últimos adelantos tecnológicos con el fin de obtener la adecuada transformación de los productos naturales en platos exquisitos según recetas tradicionales o siguiendo las preparaciones nove-dosas descubiertas por ellos, tras prolongados ensayos de combinación de sabores o de experimentaciones culinarias en los fogones. De ello da fe otro cocinero considerado como un maestro: Martín Berasategui de Lasarte del que dice su ayudante: “Se ha propuesto ser el mejor del mundo. Le obsesiona tanto la calidad que nos obliga a recoger las hierbas frescas dos veces al día”

Alfonso Fernández Hatre

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La mejora de la satisfacción del cliente en un establecimiento de res-tauración debe ser estudiada con todo detalle, aprovechando la experien-cia y la creatividad de todos los implicados en el proceso y utilizando las herramientas de calidad más adecuadas a las distintas fases de la opera-ción en estudio. A continuación se muestra un ejemplo del diagrama causa-efecto (Ishikawa) empleado para desglosar las distintas causas que pueden dar lugar a la satisfacción de un cliente en un restaurante de lujo.

COMIDA AMBIENTE

Bodega Aire acondicionado

Compras Música

Recetario Olores

Personal Decoración

Potencia Clientela

Cocinero Pinches

Cuadros

Iluminación Satisfacción

Estilo lámparas

del cliente

Aseos Manteleria Criatalería Uniforme Edad

Mobiliario Cubertería Sexo

Utilies Vajilla

Recepción Formación

Facturación Carácter

Psicología

del Cliente

SERVICIO PERSONAL

Diagrama de Ishikawa de la satisfacción en un restaurante de lujo

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Servicios de transportes de viajeros

Cuando anteriormente se explicó el índice de percepción de calidad, sobre el estudio realizado por la división de Cercanías de Renfe, se indi-caron los parámetros de calidad más apreciados por el cliente en un servi-cio de este tipo y sobre los cuales es preciso desarrollar las actividades de mejora oportunas para obtener una prestación de calidad.

Posiblemente éste sea uno de los servicios en los que menor contacto se produce entre los agentes de la organización y los clientes. Los billetes de tren o de autobús o los bonos multiservicio pueden ser adquiridos en instalaciones automáticas o en la actualidad por Internet e incluso la labor del inspector que controla los billetes durante el recorrido ha sido susti-tuida en algunos casos por un procedimiento mecanizado.

Debido a esta circunstancia, el cliente puede echar de menos un mayor contacto con la compañía, a los efectos de establecer las condiciones en que el servicio se va a desarrollar. No estaría de más, por tanto, que la organización estableciese unilateralmente las condiciones del contrato de servicio y tras darlas a conocer de forma manifiesta a todos los viajeros por medios publicitarios, se esmerase en cumplirlas con toda exactitud y rigor.

Las cláusulas de este contrato deben de desempeñar el papel de normas de trabajo para todo el personal de la compañía, tal como la empresa aérea British Airways consideró conveniente aplicar a todo su personal de tierra y que exponemos a continuación como un ejemplo de trato correcto a los viajeros.

Alfonso Fernández Hatre

Otras empresas de servicios 113

A todos los empleados de British Airways

Nuestros clientes esperan ser tratados amablemente y con profesionalidad

• Saluden a nuestros clientes afectuosa y amistosamente

• Mantengan contacto visual con ellos

• Diríjanse a ellos por su nombre

• Procuren informar con claridad

• Eviten el uso de jerga aeronáutica

• Cuando se produzcan situaciones difíciles, resuélvanlas discreta, cortés y decidida-mente

• Ofrezcan explicaciones sinceras

• No duden en pedir perdón

Nuestros clientes esperan que British Airways ofrezca una buena imagen

• Mantengan las áreas de trabajo limpias, cuidadas y atractivas

• Mantengan un buen aspecto personal en todo momento

Nuestros clientes esperan que sus problemas se resuelvan rápida y eficazmente

• Anticípense a las necesidades de sus clientes

• Muéstrense flexibles

• Comprueben que han sido entendidos y resuman lo expuesto

Nuestros clientes esperan información fiable que les resuelva sus dudas y preocupa-ciones

• Mantengan informados a nuestros clientes

• Den razones que justifiquen los retrasos

• Actualicen periódicamente la información

• Muéstrense especialmente amables con las personas de edad, impedidas y con las familias

• Respondan con claridad y brevedad a las preguntas de los clientes

Estas normas fueron elaboradas a partir de un cuestionario al que había que contestar en la zona de espera para subir al avión.

La calidad de un país

La excelencia no se puede practicar en solitario. Las organizaciones no son islas sino que están implantadas en un entorno que dispone de unos medios, practica unos métodos consuetudinarios y rige su mentalidad de acuerdo con una cultura imperante. De ahí la enorme importancia de for-mar parte de una “cadena de valor” liderada por alguna entidad destacada

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114 Calidad en las Empresas de Servicios

que exige el máximo rigor, no sólo en las relaciones comerciales, sino también en las actuaciones internas de cada eslabón de la cadena.

Una empresa excelente rodeada por otras que no lo son, tiene una vida media muy corta. Por eso resulta necesario implantar la calidad a nivel país o por lo menos a nivel región a fin de que podamos conseguir sumi-nistros de garantía, personal bien preparado y con una mentalidad orien-tada a la exigencia y, lo que es importantísimo, un ambiente profesional y cultural que valore las fabricaciones y prestaciones de calidad.

“La experiencia vivida hace poco tiempo por una joven turista en una capital de pro-vincia, parece sacada de cualquier película de gafes y, desde luego, no es la mejor promo-ción ni para la propia ciudad ni para el país entero.

Según denunció, fue robada, multada por la policía y expulsada del hotel a voces.

La Jefatura Superior de la Policía local informó que los problemas de esta turista comenzaron cuando recién llegada a la ciudad aceptó que un joven bien vestido la acom-pañase hasta el hotel a cambio de dinero para bocadillos. Sin embargo, el joven resultó ser un delincuente, y en el trayecto hacia el hotel, y con ayuda de otro compinche le arrebató la cartera con 18.000 pesetas en su interior.

Según el relato de la víctima, los jóvenes llegaron a agredirla para quitarle la cartera. Pero no acabaron ahí las penalidades de esta turista, ya que, según la denuncia interpues-ta en la Comisaría de la ciudad, en el hotel en el que pasó la noche no tenían ni una aspi-rina, y al solicitar el libro de reclamaciones la echaron a voces.

Al día siguiente, y mientras la joven denunciaba lo sucedido, agentes de la Policía Local le pusieron una multa por aparcar incorrectamente su vehículo en segunda fila.“

(de la prensa nacional)

A la vista de la mala calidad del servicio conjunto prestado por el país a esta turista podríamos preguntarnos. ¿Desde su punto de vista (que es el que verdaderamente interesa) se ha producido un fallo muy grave en el servicio? ¿Qué compensación le tendríamos que dar a esta turista para que olvide los fallos? ¿Existe algún departamento encargado de valorar estos fallos y prestar la adecuada compensación a esta cliente?

Alfonso Fernández Hatre

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El escritor Javier Marías relata en uno de sus admirables artículos que encontrándose en la cola de un banco, tras una pareja de extranjeros oyó que la mujer estaba “poniendo a caldo” los usos y modales de este país. “La gente es increíble en España,” decía, ”hay tres ventanillas pero sólo está funcionando una, son siempre tan lentos. Y tan groseros, uno entra en una tienda y los dependientes ni siquiera te miran, normalmente están de charla y no pararán hasta que uno les interrumpa o haga ademán de marcharse. Casi nadie da los buenos días, ni las gracias, ni pide nada por favor, parece una ofensa que se les quie-ra comprar algo o reclame sus servicios. Lo mismo en los restaurantes, los camareros pasan ante tu mesa diez veces sin hacer el mínimo caso. En los bares el camarero tutea a todo el mundo y te espeta de mala manera - A ver, ¿que queréis? - Y Correos, cómo es Correos, nadie facilita nada, todo son colas interminables y obstáculos para hacer la más sencilla gestión. Y los taxistas, uno tiene que gritarles dejándose la garganta para decirles a dónde va, porque no consentirán en bajar el volumen de su radio ni para escuchar la dirección. En América habrían sido despedidos todos de sus empleos, a quienes trabajan de cara al público se les exige atención y amabilidad, eso por lo menos...”

País

Un amigo mío tuvo que ir hace unas semanas a un Ministerio. Entró en un despacho y se encontró con que la secretaria que debía atenderle se estaba depilando las piernas a la cera, en medio de un revoltijo de cazuelillas humeantes, espátulas y tiras de cera ya arran-cada, endurecidas y erizadas de pelánganos. Hay que reconocer, sin embargo, que la mujer abandonó su actividad y se ocupó inmediatamente de mi amigo. Peores son los conserjes que se pasan el día con la pechera desplomada sobre sus mesitas, dormitando y que te contestan con un ladrido. Y los que llegan al trabajo una hora más tarde y se van dos horas antes; y los jefes de servicio que no dan servicio, y los funcionarios que nunca funcionan. La incompetencia y el morro inmenso no son una exclusiva de la Administración pública, pero quizá sea ahí donde más resplandecen. Mucho hablar de posmodernidad, de trenes de alta velocidad y de futuro, pero viendo algunos modos nacionales se diría que no hemos cambiado nada desde que Larra escribió Vuelva usted mañana hace siglo y medio.

Rosa Montero

En algunos lugares han entendido este grave problema y se intenta dar solución al mismo de una forma integrada como en Japón, pionero en la implantación de sistemas de calidad total que utiliza el concepto de “red social de calidad” para definir la necesidad de colaboración y cooperación entre empresas y organizaciones y considera que tras la atención al clien-te, la mejora continua y la participación del personal, ésta supone la cuar-ta revolución en las ideas sobre calidad total.

Como ejemplo a nivel nacional podemos mencionar el caso de la “Red Barcelona Calidad” como conjunto de sectores, empresas e instituciones,

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116 Calidad en las Empresas de Servicios

que se comprometen a promover la calidad en el área metropolitana de la ciudad. La Red tiene como objetivo superar las siguientes etapas:

1) incorporación del máximo de organizaciones poniendo el énfasis en la mentalización, la educación y la formación, con el argumento de que si la mayoría de ellas practica la gestión de calidad, toda la comunidad prosperará “económicamente”.

2) en la segunda fase se desarrollan actuaciones de sector en sector y se inicia el concepto de la red sectorial, mediante la definición de las estrategias prioritarias.

3) en la tercera fase, la visión individual y la visión sectorial se com-plementan en una visión global de la comunidad como sistema, como comunidad que trabaja para un proyecto común de mejora de la calidad de vida.

Existen más ejemplos a nivel mundial en los que se ha afrontado la calidad del servicio a nivel país o a nivel región y de donde Asturias podría obtener su propio paradigma de actuación, convirtiendo la exce-lencia en el servicio en una tarea de todos. Ello habría de redundar, no solamente en una excelente publicidad para la promoción del potencial regional de fabricación de productos o prestación de servicios, sino tam-bién para mejorar la propia estimación de los asturianos al ver consolida-da su capacidad para desarrollar un trabajo de primera.

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