El control de los proyectos

Control de proyectos

El mayor reto de los directores y gestores de proyectos (Project managers) es lograr que los proyectos se cumplan de acuerdo a lo planificado en plazo, coste y calidad. La aplicación de técnicas de planificación y control de proyectos constituye un elemento de apoyo, insustituible para la administración eficiente de la ejecución. La finalidad de estas técnicas es identificar variables claves del proyecto, dimensiones y además establecer sus interrelaciones reciprocas, con el objeto de adoptar medidas que cumplan con las metas de plazo, coste y calidad planificados. El control de los proyectos se realiza haciéndole seguimiento a su progreso. Se deben revisar, analizar, comunicar y registrar los datos correspondientes al avance de las tareas y desempeños de los recursos. Es necesario, además, comparar permanentemente la situación actual versus lo planeado. El seguimiento del proyecto debe de realizarse con una frecuencia tal, que impida que la situación se torne inmanejable, pero no debe de ser tan frecuente como para estorbar el desempeño del personal al realizar sus tareas o asumir un costo demasiado alto; para efectuar correctamente el seguimiento del proyecto y su control, es fundamental realizar una adecuada recolección de datos, ya que a partir de estos, será posible determinar el desempeño y el cumplimiento de las metas del proyecto.

Ventajas

Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar áreas que requieren más atención y que pueden necesitar cambios. Una visión así puede anticiparse a los problemas habituales que suelen darse en los proyectos, evitando sobrecostes y retrasos excesivos. Nos centraremos en este grupo de procesos de seguimiento y control, integrando para ello todas las áreas de conocimiento de las que el Responsable del Proyecto debe estar pendiente: Alcance, Tiempos, Costes, Calidad, Recursos Humanos, Riesgos y Comunicaciones, obteniéndose los siguientes beneficios:

Visión inmediata del estado del proyecto: Anticipación a problemas y decisiones basadas en la información relevante

Evitar sobrecostes y retrasos: Como resultado de un seguimiento efectivo de todos los aspectos importantes del proyecto.

Mejora de la productividad: Minimizando el tiempo empleado en generar informes, recopilando información de fuentes dispersas.

Buena colaboración de todos los participantes: Un equipo bien informado es un equipo cohesionado y motivado

Evaluación objetiva de proveedores: Parámetros de eficacia con los que concretar una mejor relación contractual

Mejora continua: Todo lo que se ha medido y analizado puede ser mejorado

1. Posibilita respuesta rápida a demandas cambiantes. Proporciona la capacidad para adaptarse al cambio y manejar dicho cambio. Las razones por las que la Gestión de Proyectos permite responder más rápidamente vienen a continuación.

2. Maximiza la capacidad de la organización: Consigue más con menor coste. La gestión de proyectos identifica todas las responsabilidades funcionales de cara al cumplimiento de la misión de la empresa, asegurándose que todos los miembros de la organización conocen su responsabilidad. Así mismo, identifica las posibles mejoras en los procesos, proporcionando ahorros en tiempos y costes.

3. Coordina los diferentes recursos internos y externos. En muchas ocasiones, un mismo proveedor tiene contacto con diferentes áreas de la empresa y no se aprovechan las sinergias que esto puede proporcionar.

4. Aporta una visión de conjunto y mejora la comunicación en la empresa. Permite transferir conocimientos entre Departamentos que, de otra forma, actuarían de forma estanca. Fija objetivos globales más allá de las visiones particulares de cada grupo, departamento o área. Maneja presupuestos generales y costes de toda la organización. Permite marcar prioridades dentro de las distintas acciones pendientes.

5. Permite aprender de las lecciones pasadas. Mediante una correcta Gestión de Proyectos se crea un “knowhow” en la empresa que permite usar esa experiencia para la planificación y realización de proyectos futuros.

6. Aporta una correcta percepción sobre la auténtica capacidad del equipo, ya que maximiza las sinergias entre los distintos miembros.

7. Permite identificar los riesgos y problemas en fase temprana, permitiendo que se diseñen acciones correctivas a tiempo.

8. Aporta una visión centrada en el cliente, ya que el Jefe de Proyecto es, generalmente, el interlocutor único del cliente y defiende los intereses del mismo dentro de la organización.

9. Proporciona información a la Gerencia y reduce la necesidad de que todos los miembros del equipo estén realizando informes constantemente, ya que se centraliza la información en el Jefe de Proyecto.

10. Asegura la calidad, ya que permite proporcionar al cliente un resultado acorde con los requisitos y con adecuación al uso.

Importancia del control del proyecto.

Siempre es importante hacer un Control de los Proyectos, pues todo Proyecto (al menos casi el 100% de los mismos), implica costos y dinero, ganancias o pérdidas, y ello es de directo interés de quien hace el negocio, es decir el "Dueño del Balón". De las herramientas que se dispongan para dicho control, dependerá el eficiente resultado de información útil para aquellos que controlan su ejecución

Pasos básicos para la ejecución del control

La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente relacionados

El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases:

Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás dentro del entorno organizacional. El proceso básico de control, sin importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar la ejecución de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa de una organización

Establecimientos De Estándares Y Criterios

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada acción. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración se preocupó por desarrollar técnicas que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción.

Observación Del Desempeño

Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.

Comparación Del Desempeño Real Con El Esperado

Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez donde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse a la persona o al órgano responsable. La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro.

Acción Correctiva

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes.

Variables a controlar de un proyecto.

Para que un proyecto pueda cumplir sus objetivos debemos controlar el uso de todos los recursos en su dimensión más amplia, al final los resultados son los que hablan, Así las cuatro variables básicas a controlar en un proyecto son las siguientes:

Tiempo: El tiempo representa dinero, si lo desperdiciamos por no haber realizado una buena planificación, lo lamentaremos, porque el día perdido no se recupera nunca, aunque después dupliquemos esfuerzos, significa que estamos usando otro tiempo, los contratistas de proyectos normalmente establecen plazos cerrados, cuando se sobrepasa esos tiempos entonces hay penalizaciones, de modo que la presión por hacer el trabajo con excelencia es permanente.

Calidad: Esto es fundamental en todo proyecto, vemos que muchas obras no cumplen la vida útil para la que fueron diseñadas, eso nos dice que no hubo controles de calidad, también es necesario evaluar la calidad de las intervenciones públicas, esto significa si los efectos esperados se cumplen, el énfasis en la calidad es de gran importancia, por eso los controles tienen que ser estrictos.

El costo: Acá está uno de los mayores desafíos para la ejecución de proyectos, hay que responder a la pregunta ¿cómo realizar excelentes proyectos al mínimo costo garantizando cantidad, tiempo y calidad? Este reto lo vamos solventando a través de los años de experiencia, hay que mejorar los métodos de trabajo, tener personal especializado, buscar la automatización de ciertos procesos y lo más importante, realizar una planificación tan detallada que nada quede al azar, así garantizaremos excelentes resultados.

Cantidad: Queremos la mayor cantidad de bienes o servicios en el menor tiempo, pero hay que mantener la calidad, buscar la eficiencia es un reto enorme, porque por un lado debemos garantizar cantidad, calidad y seguridad, pero teniendo claro las metas que nos hemos propuesto.

Alcance. El alcance es la descripción de los límites del proyecto, define lo que el proyecto realizara para lograr sus objetivos. El alcance es el conjunto de todas las actividades que el proyecto ha definido y que luego usara para definir el cronograma y el presupuesto del mismo. La Gerencia del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que se incluya todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido para completar el proyecto exitosamente. La principal preocupación de la gerencia del alcance es definir y controlar lo que está incluido y lo que no está incluido en el proyecto.

Herramientas Para El Control De Proyectos

En la actualidad existen herramientas de apoyo para el proceso de control de proyectos entre estas se pueden mencionar: estructura detallada de trabajo, la matriz de roles y funciones, programa del proyecto, presupuesto base y programa de erogaciones, las cuales son de gran importancia para esta investigación, por cuanto, permite identificar los instrumentos que pueden utilizarse para ejecutar y optimizar su control. A continuación se presenta una breve descripción.

Estructura detallada de trabajo: tanto Chamoun (2002) como Guido y Clements (2003), coinciden en la implementación de la EDT como una herramienta para controlar el alcance del proyecto mediante el establecimiento de forma clara los entregables y asegurar su cumplimiento dentro del proyecto, ya que incluyen todos los elementos del mismo como fases, entregables y sub-sub entregables, con descripciones y criterios de aceptación, es decir, cada nivel inferior de la estructura representa una descripción detallada de los elementos.

Matriz de roles y funciones: los autores Chamoun (2002) y Guido y Clements (2003), coinciden en la importancia de la matriz de responsabilidades como herramienta para el control de proyectos, porque permite identificar la responsabilidad de cada integrante que forma parte del equipo de trabajo del proyecto, de igual forma, esta herramienta permitirá aprovechar mejor las habilidades y conocimientos de cada uno de los miembros que conforman un equipo de trabajo

Programa del proyecto: Guido y Clements (2003) y Chamoun (2002), coinciden al definir el programa del proyecto como un conjunto de actividades interrelacionadas las cuales permiten, además de la planificación, el control del mismo, sin embargo, vale la pena resaltar la diferencia donde este último lo define como una herramienta, mientras para Guido y Clements (2003) representa una técnica de control.

Presupuesto base: Chamoun (2002) y Fernández (2001) coinciden en presentar el presupuesto base como una herramienta para el control de los costos del proyecto relacionados en función del tiempo, realizando el monitoreo y la validación del presupuesto e identificando las desviaciones, órdenes de cambios entre otros.

Programa de Erogaciones: tanto Guido y Clements (2003) como Chamoun (2002), resaltan la importancia de comparar los costos del proyecto en función del plan establecido, esto permite identificar y controlar las desviaciones que en dicho sentido se encuentren, mediante la recopilación periódica y oportuna de los costos referentes a los costos efectuados y comprometidos y posteriormente comparado con el presupuesto.

Causa de los cambios de alcances

El gerente del proyecto debe poner mucha atención al manejar el alcance, el permitir cambios no autorizados al alcance generalmente conlleva a costos adicionales, riesgos mayores y una duración mayor del proyecto. Muchos proyectos fallan debido a la mala gerencia del alcance; a menudo es el gran número de pequeños cambios los que hacen mas daño, antes que los grandes y obvios. El gerente de proyectos exitoso sabe que un control riguroso del alcance es esencial para entregar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.

La decisión de aceptar o rechazar un cambio se debe basar en algunas reglas. La lógica básica para aceptar un cambio debe ser:

• El cambio inevitable, factores externos no controlables por el proyecto tales como factores legales, sociales o económicos requieren un cambio al alcance.

• El cambio aumenta el beneficio general de la comunidad, tomado en cuenta cualquier impacto en los costos, beneficios, periodos de tiempo y riesgos.

• El equipo del proyecto es capaz de ejecutar tal cambio, las habilidades y conocimiento están en el equipo para implementar el cambio de manera exitosa.

• El donante, los beneficiarios y la gerencia de la organización apoyan y aprueban el cambio.

Métodos de control

Existen diversos tipos de técnicas de programación, unas son muy sencillas en su

elaboración y fáciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son bastantes

útiles pero complejas en su elaboración.

Las técnicas más comúnmente usadas en la programación de una obra son:

• Diagramas de barras

• Curvas de producción acumulada

• Método de la Ruta crítica (Critical Path Method, CPM)

• Red de precedencias

• PERT (Program Evaluation Review Technique)

• Diagramas de tiempo y espacio

Diagrama de barras

Este diagrama proviene de Henry L. Gantt, un pionero en la aplicación del método Científico en la producción industrial. Este es un método gráfico y muy fácil de entender.

El concepto básico del diagrama de barras es la representación de una actividad en forma de una barra cuya longitud representa la duración estimada para dicha actividad. Esta misma barra puede usarse también para graficar el avance real de la actividad a través del tiempo.

De esta manera el diagrama de barras funciona como un modelo de planeación y de control al mismo tiempo. La longitud de la barra tiene por lo tanto dos diferentes significados, una es la duración estimada de la actividad, y por otro lado el progreso real de cada actividad.

Como en toda técnica de programación, los diagramas de barras son desarrollados descomponiendo el trabajo en diversos componentes.

En la elaboración de un diagrama de barras se coloca en la columna uno el nombre de la actividad, en la siguiente columna se coloca la duración de cada actividad, normalmente en días, y a continuación se dibujan los diagramas de barras dentro de una escala de tiempo. Un ejemplo básico de este tipo de diagrama se muestra a continuación.

Las partes sombreadas de las barras representan el progreso del proyecto a la mitad del mes de mayo.

A pesar de que en el diagrama de barras sí se pueden relacionar las actividades con flechas, tal como se muestra en la figura 3.1, no se logra apreciar la ruta crítica, ni se puede percibir de manera precisa una secuencia lógica del grupo de actividades. Por otro lado, es posible indicar en un diagrama de barras, la productividad de cada una de las actividades.

Esto se logra utilizando más de una barra para cada actividad, en la que una represente la duración estimada, y en otra se grafique el avance real de dicha actividad. Esto se hace con la finalidad de controlar la obra, sin embargo, es una herramienta muy simple, y no permite detectar a detalle la rapidez o retraso general en la obra, y sobre todo, no deja ver si una actividad está atrasada, qué efecto tendrá en la duración total del proyecto.

Curvas de producción acumulada

Para poder determinar la tasa de producción o la velocidad del avance del proyecto es posible elaborar una curva de producción. Esta curva representa el avance acumulado del proyecto a través del tiempo. Esta curva relaciona unidades de producción en el eje “y”, contra unidades de tiempo en el eje “x”. La pendiente de la curva relaciona el incremento en unidades de producción en la ordenada, con el incremento del tiempo en la abscisa, por lo tanto la pendiente de la curva representa el número de unidades producidas en un incremento de tiempo, esto es la tasa de producción. Debido a que al inicio del proyecto el avance es lento por los procesos de instalación de las condiciones de trabajo, el acoplamiento de los trabajadores, así como el almacenamiento de los materiales necesarios, por lo que se tiene una tasa de producción baja. A la mitad del proyecto se tiene un avance más rápido, pero nuevamente al final del proyecto se vuelve lento el proceso de construcción. Estos nos lleva a tener una forma de “s” alargada, como se muestra a continuación

Estas curvas pueden aplicarse para todo el proyecto en general, o en su defecto por grupos de actividades. En el primer caso se puede observar la velocidad de avance del proyecto, y para su elaboración se parte de la ayuda del diagrama de barras.

CPM (Critical path method) Método de la ruta crítica

Existen dos tipos de redes dentro del método de la ruta crítica:

a. Diagrama de flechas.

b. Redes de precedencia.

Tanto el diagrama de flechas como las redes de precedencia nos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto. Dado que las dos tipos de redes se calculan de manera diferente, las redes de precedencia merecen una mención especial.

Diagrama de flechas

Este método consiste en elaborar una red o diagrama, en el que se muestran todas las actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto. Dicha red muestra una secuencia lógica en la que debe realizarse dicho proyecto, y se especifica la interdependencia entre una actividad y otra. En este tipo de red las actividades se representan mediante flechas, mientras que la unión entre una actividad y otra se representa con la ayuda de nodos.

Antes de elaborar una red es necesario establecer una secuencia general para la realización del proyecto. Una vez conocida la secuencia, se procede a dividir el proyecto en distintas actividades o tareas. Por último se estima una duración para cada actividad o tarea.

Para estimar la duración de cada una de las actividades se puede recurrir al personal de campo, así como a los registros que se tengan de proyectos anteriores. En mucho influye la experiencia que tenga el gerente de proyectos a la hora de asignar las duraciones de cada actividad. Además de información procedente del departamento de costos y estimaciones.

Para elaborar la red se necesita conocer todas las relaciones que existentes entre una actividad y otra. Se pueden tener diferentes tipos de relaciones: Dependencia directa, dependencia compartida, dependencia múltiple, y efecto de cruz. Por ejemplo:

En la figura la actividad B depende de la realización de la actividad A. La Actividad A es el predecesor de B, y la actividad B es el sucesor de A.

En la figura la actividad C depende tanto de la realización de A, como de la realización de B. Una actividad puede depender de la realización de más de dos actividades.

Las actividades A y B son los predecesores de C. La actividad C es sucesor de A y de B.

Redes de precedencia

En un proyecto puede haber actividades que no necesariamente deben empezar hasta que termine la actividad que le precede, sino que puede empezar mientras que la primera está todavía en proceso, o hay actividades que pueden realizarse al mismo tiempo.

El método del diagrama de flechas complica bastante este tipo de esquemas, y no permite establecer las relaciones especiales que puede haber entre una actividad y otra.

Para poder resolver estas limitantes se utilizan las redes de precedencia, en donde al contrario de los diagramas de flecha, las actividades se representan en los nodos, y las flechas sirven únicamente para conectar las actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otra. Los nodos son representados con rectángulos, con espacios a la izquierda y a la derecha de ellos para indicar los TPI, TPT, TRI, y TRT para cada actividad.

ERT (Program Evaluation Review Technique)

Esta técnica ha demostrado ser una herramienta efectiva en el diseño, desarrollo y defensa de proyectos. Tiene ciertas ventajas sobre el Diagrama de flechas y las Redes de precedencia cuando el logro de los objetivos del proyecto es relativamente incierto. Las actividades en una red tipo PERT son expresadas por eventos. Las flechas indican la dirección de la secuencia de las operaciones, y el tiempo para realizar el evento que le sucede. PERT permite un cálculo probabilístico de la duración de las actividades implementando tres posibles duraciones5.

Estas tres posibles duraciones son la duración óptima, la duración media, y la duración pesimista de cada actividad.

Curva de avance físico

La curva de avance o curva de la “S”, es la comparación del avance físico real vs el avance físico planificado, en el período ya acumulado a la fecha, a objeto de establecer las desviaciones del programa y tomar las acciones en el proyecto.

La curva “S” nos indica que porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al inicio y al final de la actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se requiere tiempo para familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente y crear el ambiente motivacional sobre el cual se desarrollará el proyecto. Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se desarrollan los ajustes finales,(entrega de productos al cliente, incorporación de comentarios del cliente y entrega del producto final).En el sector intermedio, el avance debe mantener un nivel elevado a objeto de compensarlos efectos del inicio y fin de la actividad. En este sector intermedio, es dónde se desarrollan los productos, asociados a las actividades, requiriendo del mayor esfuerzo o consumo de recursos, con la finalidad de lograr las metas pre-establecidas en el tiempo.

Construcción de la Curva “S”

La curva “S” se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecución físico, se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las actividades, coste, horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para la planificación del proyecto.

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