Factores determinantes de la supervivencia de la empresa familiar

Factores determinantes de la supervivencia de la empresa familiar

Marco teórico

A nivel mundial, son múltiples los estudios que sobre la empresa familiar se han desarrollado diferenciándola de la empresa no familiar (Claver et al. 2006; Dyer, Jr., 2006; Allouche et al., 2008; Barnett et al., 2009, Belausteguigoitia,B(2012) sin llegar hasta la fecha a conceptualizarla en forma definitiva. No obstante, uno de los elementos utilizados para definirla es, juntamente con la propiedad y el control de la familia, el deseo expreso de continuidad, esto es, que la misma empresa perdure en manos de la misma familia a través de las generaciones (Ward, 1988; Gallo, 1995; Neubauer y Lank, 1999). Dicho factor no es exclusivo de este tipo de empresa, Ibarra (2000) lo menciona como uno de los objetivos de la empresa en general, pero si es una característica que se repite en la misma cada vez que se intenta definirla.

Así, desde el inicio de su estudio como una organización diferente de otras, Davis (1968) ya mencionaba como una característica distintiva y un objetivo básico de las empresas familiares la intención de mantener su longevidad a través de las generaciones.

No obstante, es bien conocida la débil supervivencia que la empresa familiar tiene (Poza 2005; Ward 1987). Estadísticas de otros países, como España, Inglaterra y Estados Unidos, indican que, de la primera a la segunda generación, solo sobrevive un 30% y de la segunda a las siguientes, entre un 10% y un 15% (Beckhard y Dyer Jr, 1983; Amat 2001; Gallo y Amat, 2003; Méndez y Rojas, 2009). De la misma forma, una característica atribuida a este tipo de negocio es su vulnerabilidad respecto a su supervivencia y crecimiento en el momento del traspaso generacional (Morris et al., 1997; Marshall et al., 2006), a este respecto, el plazo en el que son más vulnerables a desaparecer, en Canadá se ha precisado que es de dos años (Cisneros, 2007).

Con relación al tránsito en el tiempo, varios autores mencionan que tradicionalmente el crecimiento de la empresa familiar no está dentro de sus prioridades (Gallo y García Pont, 1989; Taguiri y Davis, 1992 y Cappuyns, 2000), que generalmente lo hacen más lentamente (Harris et al., 1994; Donckels y Lambrecht, 1999), y más de manera regional o nacional que internacional (Gallo y García Pont, 1994). Por ello, al no intentar crecer se pone más en riesgo el poder sobrevivir.

Dicha vulnerabilidad de la empresa familiar, como la de cualquier otra organización, puede  deberse a factores externos generales como la economía, las legislaciones, las políticas públicas, lo sociocultural y las herramientas tecnológicas. Igualmente, su medio ambiente interno la afecta, a esto deben aunarse las situaciones muy particulares propias de su ser familiar (Davis y Stern 1980), como lo es el traslape del sistema familiar con el sistema empresarial, la confusión de flujos y otros más mencionados por Gallo (2005).

Posteriormente, más autores insistirían en este mismo tema. Sin embargo, la habilidad de hacer realidad estos objetivos a largo plazo se ha considerado, a la vez un obstáculo y una amenaza (Gersick et al., 1997; Davis y Harveston 2001; Sirmon y Hitt, 2003). Al respecto, Miller y Le Breton-Miller (2005) mencionan cinco elementos claves para el logro de la continuidad: i) abrazar una misión motivadora, ii) construir capacidades básicas, iii) invertir y sacrificar                   pacientemente, iv) ejercer una cuidadosa administración para lograr una saludable continuidad, v) fomentar el aprendizaje de sus ejecutivos.

Por su parte, Le Van (1999) destaca un elemento que debe prevalecer para alcanzar la continuidad: el compromiso futuro con la empresa, el cual por un lado puede ser altamente positivo cuando los futuros sucesores están identificados plenamente con la idea de seguir el negocio familiar; y otro negativo, cuando los hijos se sienten obligados a continuarlo por un sentimiento filial hacia el padre que la formó y la ama y porque de ella han recibido todo el confort de que han gozado en su niñez y juventud, lo que Taguiri y Davis (1996) llamaron atributos ambivalentes y lo consideraban dentro de los siete con el término identidad compartida.

En cambio, Leach (2009, p. 41) habla de una fuerza motivadora que puede tener quien se encuentra a la cabeza de la empresa y la familia para defender y perpetuar la empresa. Menciona cinco diferentes motivos: i) preservar el bienestar la seguridad familiar a largo plazo; ii) mantener los vínculos y la unión familiares; iii) sostener los valores y tradición familiares; y iv) asegurar la subsistencia de los empleados leales a la empresa; v) considerar a la empresa como un símbolo que perpetúa la memoria del fundador.

Por lo anterior, responder la pregunta de cómo las empresas familiares pueden desarrollar las capacidades para sobrevivir intergeneracionalmente es un tema trascendental que deben responder los teóricos y para eso el punto de vista de los dueños-directores mismos de los negocios de familia es sumamente importante.

Es preciso señalar al respecto algunos estudios realizados para encontrar estrategias que los empresarios familiares requieren llevar a cabo para crear ventajas competitivas que disminuyan ese gran riesgo de desaparición al que se enfrentan. A ello, Habbershon y Williams (1999) objetan que los estudios correspondientes presentan limitantes importantes: los hay de carácter más bien descriptivo anecdótico o bien aquellos que utilizan variables de rendimiento para establecer un tipo de empresa familiar con dichas ventajas, pero que no vinculan dichas ventajas con antecedentes que se trasladen a la práctica.

En cambio, Wortman (en Habbershon y Williams, 1999), se enfoca al contexto tratando de las relaciones del micro-entorno, el macro-entorno, el medio ambiente organizacional y los contenidos. Poza (2005), por su lado, señala siete factores: i) rapidez ante los cambios en el mercado, ii) flexibilidad de respuesta al cliente, iii)  creación de una estrategia sobre productos o mercados únicos que posea, iv)  concentración de la estructura de propiedad, v) manejo adecuado de costos, vi) calidad que sustente la marca y cree imagen y vii) capacidad de adaptación. En este sentido, la complejidad del medio ambiente  y la incertidumbre e inseguridad que prima en el estado de Tamaulipas han sido factores determinantes que afectan de una u otra forma, en mayor o menor grado a las organizaciones y sus actividades, siendo un elemento a considerar en cuanto a la supervivencia de las mismas. 

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