La Empresa Familiar

La Empresa Familiar

La definición de una empresa sin importar su tamaño, ni su lugar de origen, es igual en cualquier parte del mundo, ya que dentro de su definición, siempre gozará de los mismos componentes necesarios para que pueda decirse que es una empresa. De manera muy general todas las pequeñas y medianas empresas (Pymes) comparten casi siempre las mismas características, por lo tanto, se podría decir, que estas son las características generales con las que cuentan las Pymes.

Las ventajas de las PyMES se caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe a razones de tipo económico, como son la inflación y devaluaciones; viven al día de sus ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto se les dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia. Todo esto resultado de una administración empírica por parte del dueño, que afecta el rendimiento general de la empresa.

Nuestro país está constituido en su mayoría empresas pertenecientes a las PyMES, en el libro, la empresa familiar, el autor parte de la observación de que la mayoría las PyMES establecidas en México están consideradas como familiares o sociedades entre amigos o parientes. Por ello, el secreto de la operación de las empresas familiares se encuentra relacionada con el tipo de unión, apoyo y comunicación entre sus miembros. El autor de este libro, Salo Grabrinsky, trata de responder a diversas preguntas en relación con los famosos “negocios familiares”, así como la relación que existe entre la familia y el mismo negocio, dentro de esta relación se plantean diversos problemas tales como: ¿Los miembros de las empresas deben considerarse como familia, socios o empleados de "confianza?; ¿cómo manejar las envidias, conflictos familiares, a los parientes "parásitos" o las ambiciones de los herederos?; ¿se deben repartir acciones a hermanos o parientes políticos?; ¿cómo integrar realmente a los familiares cercanos en el negocio?; ¿cómo solucionar el problema de la herencia, el testamento o la sucesión? Como primera opción, el autor propone que se deben tomar dobles precauciones para evitar que el factor humano no afecte la relación familiar, así como un consejo, se tiene que saber separar a su empresa de su familia. El tema de la empresa familiar resulta de gran interés, Como por ejemplo, México, donde el 95% de las empresas en operación, son negocios PyMES y en su mayoría, son “empresas familiares”, éstas generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país, en opinión del autor, residen en la falta de planeación, tanto en el crecimiento como en la sucesión; también influyen las peleas entre familiares directos o con parientes políticos y la falta de visión de empresarios emprendedores apegados a tradiciones o tecnologías obsoletas, entre otras. Todo lo cual explica que nueve de cada 10 empresas familiares fracasen.

El trabajo no pretende ser un tratado de mercadotecnia, aunque no por ello pierde profundidad. Está escrito de manera sencilla y hace énfasis en aquellos aspectos que, según el autor, los pequeños empresarios deben tomar en cuenta.

Sin buscarlo, el autor de este libro retoma un aspecto que se acerca más sociedades pequeñas, en la medida en que explica los momentos claves de una pequeña empresa familiar, que es al mismo tiempo un grupo o unidad doméstica familiar, con relaciones socioculturales internas muy complejas y dinámicas.

Por ejemplo, al iniciar un negocio se requiere el apoyo de los parientes y recomienda no soñar con mantenerse únicamente de la nueva empresa por los menos en un año , ya que los primeros meses son críticos y el negocio es vulnerable, es aconsejable aclarar las cosas adecuadamente entre el emprendedor y los familiares que en diversos casos, hagan el papel de socios que aportan dinero o trabajo, acreedores al prestar dinero, propiedades u otros activos y empleados o trabajadores de confianza. De no contar con un buen acuerdo con la familia pueden surgir problemas y rencores difíciles de olvidar.

Observemos otras situaciones en que la lógica de funcionamiento de una empresa parental puede entrar en conflicto con la estructura familiar: organización de la empresa, promesas no cumplidas a familiares, la participación de parientes políticos, situaciones de nepotismo, la inexistencia de un patrimonio propio, conflictos conyugales, la contratación de un ejecutivo estrella, problemas de carácter psicológico, entre otras.

Los problemas interfamiliares son ocasionados también por razones económicas, promesas no cumplidas a familiares o a la obsesión del emprendedor. Para solucionar tales demandas se requiere utilizar criterios justos y lógicos.

Sin embargo, la condición familiar en la empresa puede afectar las relaciones conyugales, y pueden darse casos de envidias, sabotajes o hasta el rompimiento entre parientes, para tales casos, el autor propone que el emprendedor debe tener mucho tacto y cuidar que sus acciones con los parientes políticos sean claras, firmes y evitar consecuencias que engendren rencor. En este tipo de convenios es necesario establecer convenios claros por periodos cortos y sin perder el liderazgo.

Mientras que en grandes empresas e instituciones se evita el nepotismo, es decir que se contrate a familiares, en empresas familiares lo anterior es inevitable, aunque habría que respetar la prioridad de la familia nuclear sobre los parientes políticos. Para evitar problemas, la familia debe planear a quién invitar, de acuerdo con ciertos requisitos, como las habilidades, personalidad, etcétera. Los problemas morales se solucionan fuera de la empresa. Además los conflictos interfamiliares tales como divorcios o rencillas en la vida matrimonial, con los hijos o con otros parientes acarrean un alto costo psicológico y moral que se reflejan negativamente en la empresa. Estos conflictos pueden afectar las operaciones, decisiones y planes del negocio familiar.

En casos en que se avecina una "tormenta", el autor sugiere crear un comité ejecutivo, un consejo de administración, analizar los controles básicos del negocio, diferir o cancelar las inversiones o planes de expansión.

En situaciones en que el emprendedor contrata los servicios de un “ejecutivo estrella”, pero que al paso del tiempo éste desea ser dueño de más acciones de la empresa y hasta tener un patrimonio propio, los hijos y familiares, para efectos de la sucesión, puede no apreciarlo de la misma manera. El autor recomienda no perder el control familiar, aunque se le dé cierta responsabilidad al empleado. Hay que evitar crear falsas expectativas en los familiares y en el ejecutivo. También propone, en estos casos, la creación de un consejo de administración como el órgano

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