Implantación de la Gestión por Procesos (Dirección por Procesos) en Nissan Motor España, S.A

Implantación de la Gestión por Procesos (Dirección por Procesos) en Nissan Motor España, S.A.

El objetivo principal de este proyecto es la mejora continua de los procesos, a través de la definición y publicación de un manual de procedimientos, con el fin de poder ofrecer el mejor servicio posible a todos los clientes, a la vez que disponer de una herramienta interna de formación y participación de todo el equipo humano de la Compañía.

NISSAN empieza a operar en España en 1980, entrando en el accionariado de MOTOR IBERICA, S.A. Posteriormente pasaría a denominarse NISSAN MOTOR IBERICA, S.A. En 1995 se reorganiza en diversas empresas, según su actividad, y entre otras se crea NISSAN MOTOR ESPAÑA, S.A. a la que se encomienda la comercialización de los productos Nissan en España (vehículos, repuestos, accesorios, etc.).

NISSAN MOTOR ESPAÑA, S.A. (NMESA) empieza su actividad y toma especial infterés en adoptar las técnicas de organización más innovadoras, entendiendo que una de ellas, ya conocida por la experiencia trasladada de NISSAN MOTOR IBERICA, S.A., es la de la gestión por procesos.

Desarrollo del proyecto

Antes de abordar este proyecto, fue básico definir el Líder y el Equipo de Dirección del Proyecto. El Director del Departamento Administrativo – Financiero tomó las riendas del proyecto, apoyándose en un Responsable Operativo Interno, función que asumió el Jefe del Departamento de Auditoría. Ambos tenían el cometido de velar por el correcto estado y avance del proyecto, además de servir de enlace entre NMESA y la empresa consultora avantium>> business consulting.

El Equipo de Dirección lo formaron los Directores de primer nivel, cuya función era la siguiente:

Definir el marco estratégico del proyecto.

Monitorizar el estado y avance del proyecto.

Dar las directrices a los posteriores Equipos de Proceso.

Aprobar los procesos y procedimientos, así como indicadores definidos por los Equipos de Proceso.

Coaching.

La primera tarea que llevó a cabo el Equipo de Dirección del Proyecto fue definir la Misión y la Visión de NMESA.

Posteriormente, y partiendo de dichas definiciones, se determinó el Mapa de Procesos, quedando establecido de esta forma parte del marco estratégico del proyecto. Para definir el Mapa de Procesos, se clasificaron los macroprocesos de NMESA en estratégicos, fundamentales y de soporte, teniendo en cuenta las características de cada una de las categorías.

Una vez definido el Mapa de Procesos, se procedió a elegir a los diferentes Propietarios de los Procesos (process owners) que, en este caso, coincidieron con el primer nivel Directivo de la compañía. Para elegir a los Propietarios se tuvieron en cuenta aspectos internos de NMESA, así como los criterios siguientes:

Capacidad de liderazgo y de impulsar el trabajo en equipo.

Cantidad de recursos invertidos en el proceso en cuestión.

Dependencia con respecto al output del proceso.

Resultado del “bonus” del Directivo vinculado al proceso.

Conocedor del proceso.

Conocedor de la empresa en general.

Las funciones primordiales de los Propietarios de Proceso son las siguientes:

Comprender y diseñar el proceso para alcanzar los objetivos empresariales.

Establecer un conjunto de medidas que permitan controlar el proceso e identificar oportunidades de mejora.

Dotar a las personas que operan el proceso de la información, herramientas y sistemas que necesitan para dar servicio a los clientes.

Gestionar las interfases del proceso.

Revisar el rendimiento del proceso y acometer proyectos de mejora.

Determinados los Propietarios de los Procesos, éstos designaron un Responsable (por cada uno de los procesos) y eligieron a los integrantes del Equipo de Proceso. Dichos integrantes fueron seleccionados de diversos departamentos, constituyéndose de esta forma equipos multidepartamentales.

Los Equipos de Proceso, coordinados por el Responsable Operativo Interno de NMESA, fueron formados por avantium>> business consulting en gestión de procesos. Posteriormente se llevaron a cabo reuniones mixtas entre los Equipos de Proceso y consultores de avantium>> business consulting en las que se diagramaron y estandarizaron los procesos del Mapa. Tal y como se puede apreciar en la figura 3, se procedió en forma de cascada. Se diagramaron los macroprocesos y, en las actividades que se estimaron oportunas, se profundizó en detalle, diagramando y estructurando los subprocesos.

Como ejemplo del trabajo llevado a cabo, se incluye en el artículo la diagramación

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