La mentira en las organizaciones

La mentira en las organizaciones

No conocemos de ningún estudio que haya valuado el costo de la mentira en las organizaciones.

Hay excepciones, pero las mentiras se dan por todos lados: de los directivos hacia los dueños; de los directivos hacia sus subordinados; de los subordinados hacia sus directivos; y entre gente del mismo nivel.

Estudios de empresa han estimado costos de rotación de personal, del stress que padecen los empleados, de lo que vale el capital intelectual o de lo que cuesta entrenar al personal, pero no conocemos ningún estudio que evalúe lo que cuesta la mentira. Y en función de esto, no nos queda más que especular y que cada quién llegue a sus propias conclusiones.

Ocurre algo terrible en una empresa. Algo que afecta a todos los niveles y que se tiene la sensación que alguien tuvo que haberlo visto antes. ¿Por qué nadie dijo nada? ¿A quién le toca esto?

Existen varios tipos de mentiras: la de omisión, creo que es la más típica: si no me preguntan, ni para qué digo; la mentira abierta, que no es tan común porque se puede comprobar; la parcial: solo digo la parte que me conviene decir, ni una palabra más; y la auto-mentira, la que todo mundo sabe de mi pero que me niego a aceptar.

La cultura de “matar al mensajero” o al portador de malas noticias persiste en muchas organizaciones y no solo en México. Parece como si existiera una tendencia a relacionar al que no da las malas como “positivo” y al que, aunque tenga el valor y la evidencia de que las cosas van mal, en el negativo agua-fiestas.

Cuestiones inexplicables como que la compañía Apple en su tiempo hay decidido permanecer “cerrada”, que la IBM haya reaccionado tan tarde para entrar de lleno a las computadoras personales, que el Grupo Sidek haya tenido un grado de apalancamiento tan alto, que Zapatos Canadá no se haya anticipado a la inminente apertura comercial, que Liverpool se haya asociado en algún tiempo con K-Mart en lugar de fortalecer su posicionamiento de tienda departamental, que el Grupo Salinas y Rocha haya reaccionado tan tarde a problemas financieros y de administración, que tantos bancos hayan sido intervenidos, , que la compañía Xerox haya perdido millones de dólares en su fallida incursión a las computadoras,

No todo lo anterior se debió a mentiras, pero dudamos que habiendo ejecutivos tan capaces en corporaciones como las que mencionamos, nadie se haya percatado de los errores estratégicos.

El caso de Motorola es ilustrativo. Hace algunos años en una de las reuniones de primer nivel de ejecutivos, en una convención, todo mundo estaba contento. Estaban reunidos cientos de ejecutivos de primer nivel en un auditorio y casi al cierre de la convención, el director general sonriente pregunta: “bien, ¿algo más?” Y allá en al final de las filas, donde las águilas se atreven, un ejecutivo levanta la mano y se pone de pie.

Hace una pausa mientras todas las miradas apuntan al audaz ejecutivo que dice “si, si hay una cosa más………nuestra calidad apesta (sucks)”…..silencio, pausa, confusión, terror. El director general, intrigado, empieza a cuestionar a este ejecutivo que puso su cuello en la soga. Pero lejos de ahorcarlo se le cita al día siguiente y pide que dé más detalles. Este célebre incidente fue lo que llevó a la creación del internacionalmente conocido programa de Seis Sigma (prácticamente cero defectos) de Motorola y que lo acabó de consolidar en las ligas mayores. Un ejecutivo valiente y un director general todavía más valiente. Lo que la verdad hace en un ambiente propicio.

En organizaciones mediocres las malas noticias no se dan; se cubren, se protegen, se distorsionan. Y sólo hasta que los problemas se convierten en crisis son atendidos y nunca faltan héroes que le quieran entrar al drama de la corrección en lugar de entrarle a prevenirlo discretamente.

Las organizaciones burocráticas tienden a ignorar o a minimizar los problemas hasta que se convierten en verdaderas crisis. Cuando los problemas están a nivel de potenciabilidad o están en la etapa embriónica, tienden a ignorarse. Y como dicen el I Ching, los problemas se tienen que arreglar cuando son pequeños, cuando casi no hay gloria ni drama por solucionarlos.

Los actos heroicos, los héroes que sacan a las empresas de problemas, pueden ser crucificados después. Un día son héroes y están en la gloria, otro día son villanos y están en la cárcel o muertos. Otra posibilidad es que los grandes héroes murieron asesinados: los Niños

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