Por Qué Fallan Los Proyectos

El participante indagará en varios documentos, recursos y su propia experiencia las causas principales de por qué los proyectos fallan y desarrollará una estrategia para determinar cómo rescatar un proyecto en crisis. Así mismo planteará los pasos a seguir para la planificación de un megaproyecto de la industria petrolera.

¿Por qué los proyectos fallan?

Varias encuestas sostienen que sólo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos tecnológicos.

Desde ya que el 80 % de proyectos que no tuvieron la misma suerte - por diferentes motivos - genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratégico de la organización, el cual dio origen y justificación al nacimiento de dicho proyecto.

Del último análisis surge entonces que además de los costos directos que son fácilmente contabilizables, existen los costos indirectos que seguramente son mucho más importantes que lo pueda suponerse - de no ser así entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organización. Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de algún área de la organización y en un COSTO de OPORTUNIDAD al no disponer de un resultado que seguramente será un eslabón importante para la cadena de factores críticos de éxito previstos en la estrategia global.

Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. En Argentina particularmente, y dada la situación de los últimos años, muchos proyectos de TI han seguido la misma suerte que la estadística general. La permanentemente búsqueda en reducción de costos de RRHH han llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia con el fin de que los mismos aporten algún beneficio tangible a la organización que necesita aumentar ingresos y bajar costos, pero al introducir esa baja de costos, casualmente en las área que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios, o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80% o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la función, lo cual produce el mismo resultado.

En un aspecto más conceptual, la dirección o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorización de una especialidad en sí misma, lo cual implica que se improvisa muchísimo.

Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cómo se ejecutan los proyectos. Se necesitan más líderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas.

Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos:

Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:

• 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico

• 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo

• 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente

Con relación al punto que menciona los cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las máximas autoridades de la organización. El análisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto.

Con respecto a la profesionalidad para diseñar y ejecutar un proyecto, el factor crítico es la utilización de metodologías. En muchas organizaciones pequeñas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales - en general por falta de tiempo - la metodología termina siendo utilizada como una máscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodología y no solo la forma.

Desde ya que tanto la falta o la mala utilización de metodologías, se resuelve con vocación de parte de los directivos de la organización en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresión de deseo sino que vaya acompañada por acciones concretas que exceden una capacitación, puesto que deben luego darle el tiempo para su ejecución y cumplir con las exigencias que la propia metodología en pos de resultados, requiere.

Uno de los puntos en los cuales es muy débil la utilización de metodologías, es en el diseño de la estructura de un proyecto y en la estimación de esfuerzos y tiempos. A tal efecto lo que propongo en el texto es una estructura jerárquica basada en el concepto de costo por actividad, lo cual permite construir el proyecto conceptualmente de arriba hacia abajo y costearlo definiendo esfuerzos de abajo hacia arriba. Esto permite disponer de una herramienta de tablero de control que no solo mide el avance permanente del proyecto sino que permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan.

En relación al otro punto referido a la estimación de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de métricas. Esto implica, disponer de métodos probados en cada organización que permitan medir el tamaño del proyecto y disponer de estándares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamaño. Esta temática es muy clara en algunas especialidades tales como la construcción, donde el tamaño de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde para un estándar de calidad determinado se establece el costo de construcción, tiempos y esfuerzos asociados.

En relación al último punto de la encuesta que se refiere a problemas humanos, es crítico, y así lo expresan los números. Es mi convicción que las metodologías formales son de fundamental importancia, para la tarea de los líderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el éxito en el cumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelación entre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los métodos y documentos que utiliza el líder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones están regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptación de intereses personales no manifiestos.

Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos técnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeñados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta característica será la que le dé "vida" al proyecto, puesto que éste, en mayor o menor medida estará minado de la fusión de las distintas cargas históricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta "vida" y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el éxito de un proyecto, será la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen al unísono, sin lugar a dudas una de las más importantes ocupaciones del Líder de Proyecto.

Proyectos de reingeniería de procesos, informatización, modernización tecnológica, mejoramiento de calidad, etc. están a la orden del día, pero con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en "resultados lo más pronto posible". Esto sitúa al líder del proyecto en una posición muy compleja. Deberá negociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone.

Las variables que he detectado, como factores problemáticos más allá de las metodologías, fundamentalmente se resumen en incapacidades - o capacidades no muy desarrolladas - para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el día a día de la ejecución del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tópicos:

• Visión y estrategia

• Negociación

• Equipos de trabajo

• Manejo de resistencias

• Comunicación y marketing

• Control de ejecución

• Cambios dinámicos

Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestión y liderazgo, son fundamentales para el logro de objetivos. En este artículo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolución, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crítico en el desarrollo de las organizaciones, más aún hoy en día donde hacen falta resultados y no alcanzan una buena y justificada explicación del fracaso.

CUADRO CONCEPTUAL

Adicionalmente, dentro de la ejecución de los proyectos, he identificado varias razones por las cuales el proyecto puede fracasar y no ser efectivo, las cuales detallo a continuación:

CAUSA DE FRACASO CONCEPTO / SOLUCIÓN

1. La falta de una clara relación entre el proyecto y las prioridades estratégicas clave de la organización En algún punto de la ejecución del proyecto siempre existirán parámetros que no se estipulen claramente en los objetivos y que se alinean con la visión de la organización, es por esto que se afectará al punto sensible de ver hasta donde se enfoca el proyecto a la alineación de la empresa que solicita el proyecto. Es decir que, por ejemplo, una organización puede perder el sentido del proyecto si existen alineamientos que no se apeguen a su misión o visión y así entorpecer las directrices planteadas en los parámetros y objetivos iniciales del proyecto.

2. Falta de sentido de propiedad, gestión y liderazgo por parte de la alta dirección

En este punto se refiere a la pérdida del sentido de interdependencia con otros proyectos, los beneficios y los criterios contra los cuales se evaluarán los éxitos del proyecto. Asimismo, esta causa de fracaso del proyecto tiene que ver con el sentido de pérdida de liderazgo por parte del Gerente del Proyecto.

La gestión de dependencia entre todos los miembros del equipo es importante para que busquen el mismo objetivo del proyecto, y a veces se pierde debido a intereses propios o a la falta de comunicación entre los integrantes, pero principalmente por una falta de liderazgo de la alta dirección que ejecute que el grupo de trabajo trabaje como piezas de engranaje que velen por el éxito del proyecto. Esta causa es la más común e importante si no se tiene claro un líder en el proyecto.

3. Falta de un compromiso efectivo con los stakeholders

La falta de compromiso del grupo o miembros del proyecto es de vital importancia para el éxito del proyecto. Los stakeholders deben ser calificados y cada uno debe tener sus funciones claras (los que, quien, donde, cuando, por qué y cómo?, etc.)

Es importante que el líder busque siempre la integración adecuada de los miembros y sirva para generar un compromiso valedero para cumplir con los objetivos. En la mayoría de casos, el no definir el alcance de las responsabilidades de los miembros significa el fracaso del proyecto.

4. Falta de habilidades y enfoque probado para la gestión del proyecto y la gestión de riesgos

Siempre se debe verificar que se cuente con un equipo de proyecto experimentado y especializado, con roles y responsabilidades claramente definidos. La gestión de riesgos no definidos claramente sirven para que un proyecto fracase al no determinar claramente los factores externos que obstaculicen el proyecto a lo largo de su ejecución.

En mi poca experiencia en proyectos, siempre existió una pobre definición de los riesgos y los factores de riesgo que han entorpecido la consecución del proyecto, así como una no muy clara definición de las responsabilidades de los stakeholders.

Estas causas son las más comunes y siempre generan que los proyectos sufran atrasos o costes más elevados a los planteados en un inicio en los objetivos generales.

¿Cómo rescatar un proyecto en crisis?

Existen muchos proyectos que entran en crisis y pueden acabar en cancelaciones, amplia rotación de personal, pérdida de lo invertido, incremento de los costos, entrega de productos que no cubren los requisitos establecidos, entre muchas otras consecuencias.

Para identificar que un proyecto está entrando en una crisis o ya se encuentra dentro de ésta generando altas tasas de probabilidad de que no se cumplan, hay que tomar en cuenta los siguientes puntos:

• El costo superará de manera significativa la estimación inicial

• La funcionalidad resultante será muy diferente a la esperada y tiene limitaciones que la acercan a lo inútil

• El retraso es en el tiempo de entrega provocará que se pierda la ventana de oportunidad para el negocio

• El rendimiento financiero estará lejos de lo estimado

Si el proyecto presenta alguna de estas características es un llamado de alerta para que el project manager, su equipo y los stakeholders tengan en cuenta está sucediendo un descarrilamiento que puede derivar un enorme problema.

En el caso de que un proyecto presente estos cuatro elementos, es inevitable e inútil negar que se está dentro de una crisis, la cual se puede hacer evidente en: el alcance, tiempo, costo, riesgos, calidad, comunicación, recursos humanos y/o abastecimiento.

Cuando se presenta crisis en la mayoría de los puntos álgidos del proyecto, generalmente se debe a que hubo una mala planificación en la cual no se dimensionó de la manera correcta qué era lo que realmente se pretendía lograr con la realización del proyecto.

Es por ello que para el project manager resulta vital comenzar el trabajo para contener y solventar la crisis en los primeros días apenas ésta sea detectada, pues mientras más demore, se condenará al proyecto al fracaso absoluto irremediable.

Cuando un proyecto se sale del cauce no necesariamente tenemos que desecharlo, al contrario; usted puede retomarlo, analizarlo y determinar si está en capacidad de ser recuperado.

CUADRO CONCEPTUAL

SOLUCIÓN CONCEPTO

1- Utilice el Procedimiento de Recuperación de Proyectos,

El primer paso es elaborar nuevamente la planeación, integrar nuevos equipos de trabajo y definir un nuevo plan.

2- Cómo elaborar el Plan de Recuperación.

Asigne un nuevo gerente de proyecto, bríndele recursos para que pueda conducir el Proyecto a su cauce. Ubique toda la información disponible, para identificar la situación actual y los problemas que deben solucionar. El nuevo equipo de trabajo conduce el proyecto y consulta al equipo anterior.

“Es imperativo revisar el Plan de Proyecto y adaptarlo a las nuevas circunstancias. Se deben buscar los recursos para desarrollar el nuevo Plan: humano, cómputo y económico.

La evaluación de las implicaciones legales y económicas ocupan lugar preferente, para mitigar los daños que puedan causar”.

3- Asesoría al Proyecto

Motive a los integrantes del equipo actual. Prepare un diagrama con la nueva organización y comuníquelo a los interesados. Evalúe un plan alterno y se consulte con todos los participantes. Realizado este paso, elabore un documento para entregar a la gerencia superior y obtener su aprobación.

Es en este punto en donde usted decide si el proyecto debe ser eliminado o si por el contrario usted lo puede recuperar y recomendarlo así a sus superiores quienes tomarán la decisión final.

4- Implementación de la Recuperación:

Establezca nuevas relaciones con los interesados: clientes internos y externos. Defina los comités necesarios y se examine el nuevo Plan de Proyecto. Establezca los procedimientos de comunicaciones entre los interesados y defina cuales son los documentos que se utilizan en la comunicación, junto con los criterios de aceptación de los entregables.

Usted no tiene que realizar todo el trabajo, en este punto delegue funciones, confíe en su equipo de trabajo.

Defina el nuevo el Plan de Calidad y el Análisis de Riesgos y presente toda la documentación a la gerencia.

Recuerde tener presente, siempre, la tríada de la excelencia: Calidad, acorde a las especificaciones; Costo, conforme al presupuesto asignado; Tiempo, ajustado al cronograma aprobado en el Plan del Proyecto.

5- Cierre de la Recuperación.

Esta es la última etapa, usted debe asegurar que todas las actividades de recuperación están completas y que han sido presentadas a los clientes y ellos están satisfechos con los resultados. El reporte de cierre del proyecto incluirá el resumen financiero, los procedimientos previstos documentados, un capítulo dedicado a las “Lecciones Aprendidas” y constancia del entrenamiento brindado.

Pasos a seguir para la planificación de un megaproyecto de la industria petrolera.-

Los proyectos son parte integral de la vida de las compañías y se generan a partir de las diversas necesidades de las unidades de negocio. Asegurar el retorno de la inversión en proyectos de petróleo y de gas es un desafío permanente, donde intervienen los vaivenes de la economía globalizada, el escenario local y el contexto macroeconómico. Por eso, gestionar los proyectos de forma eficiente y metodológica es una de las formas de alcanzar los objetivos previstos y, por ende, de tener previsibilidad en el éxito económico de las inversiones.

Dentro de la industria petrolera los proyectos se elaboran mediante las siguientes fases:

Fase conceptual:

Dentro de esta se encuentra la ingeniería conceptual que es la primera etapa de un proyecto, después de que se ha planteado su necesidad.

Durante esta etapa se definen, de una manera preliminar, aspectos como los siguientes:

• Capacidad requerida para la instalación.

• Ubicación aproximada.

• Área física de la instalación.

• Costo de inversión.

• Costo de mantenimiento.

• Rentabilidad de la inversión.

• Previsión para ampliaciones futuras.

• Disposición general de los equipos en el área de la planta.

• Estudio de vías de acceso.

• Requerimientos de los servicios públicos o determinación de producción propia.

Fase de definición:

Incluye la ingeniería básica la cual es una profundización del análisis realizado en la ingeniería conceptual previa cuyo resultado son los datos de entrada para esta etapa del diseño.

Algunos de los avances que se logran en la ingeniería básica son los siguientes:

• Definición mas precisa de la ubicación, lo cual puede variar posteriormente, por normas.

• Revisión del área física requerida.

• Revisión de los planos de equipos, en función del espacio físico requerido y de las normas.

• Elaboración de rutas preliminares de tuberías, cables y demás dispositivos.

• Determinación preliminar de las condiciones de operación, peso y dimensiones de los equipos principales del proceso.

• Especificaciones de compra de los equipos principales, y otros que presenten largos tiempos de entrega.

• Lista preliminar de equipos tales como: válvulas, tubería, instrumentos y cables. En general se deben emitir los cómputos de materiales.

• Estimados de costo, el cual se hace a partir de los cómputos mencionados anteriormente.

Fase de implantación:

Esta involucra la ingeniería de detalle que tiene como objetivo obtener el diseño detallado de la instalación, necesario para proceder con la construcción.

• Revisión de la ingeniera básica.

• Plano de disposición de equipos.

• Planos de rutas de tubería y cable.

• Calculo definitivo de los sistemas mecánicos, hidráulicos y eléctricos.

• Especificaciones de equipos, materiales y obras, emisión de licitaciones y órdenes de compras, para todos los equipos y materiales cuyas compras no hayan sido tramitadas previamente.

La procura en donde se velara para que las órdenes de compra al proveedor sean emitidas a tiempo, para cumplir con las fechas establecidas de entrega.

Construcción que no es más que la ejecución de lo diseñado, cuidando que su realización sea los mas apegada posible a lo plasmado en papel, cumpliendo con los tiempos previstos para el proyecto.

Commissioning esta es la última etapa de la fase de implantación y se refiere a las pruebas finales que aseguran el arranque sin contratiempos. Todos los equipos deben ser evaluados durante esta fase y deben probarse con todas las condiciones de operación. Su producto final es la documentación de las pruebas y resultados.

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REFERENCIA

• http://reporteenergia.com/v2/57-de-megaproyectos-petroleros-en-latinoamerica-tienen-sobrecostos/

• http://www.uci.ac.cr/descargas/Boletines/Como-recuperar-un-proyecto-boletin-setiembre.pdf

• http://direccion-proyectos.blogspot.com/2005/08/por-qu-fracasan-los-proyectos.html

• http://deproyectoenproyecto.blogspot.com/2010/05/por-que-fallan-los-proyectos.html

• http://liderdeproyecto.com/noticias/pmi_mexico_rescate_de_proyectos_en_crisis.html

• http://burica.wordpress.com/2007/07/16/un-megaproyecto-petrolero-en-el-area-del-canal/

• http://www.saudiaramco.com/en/home.html#news%257C%252Fen%252Fhome%252Fnews%252Flatest-news%252F2012%252Fsaudi-aramco-and-sumitomo-chemical-make-significant-progress-on-.baseajax.html

• http://www.pemex.com/acerca/informes_publicaciones/Documents/memorias/2007/7_Mlab_07_Seguridad_industrial

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