Consulting empresarial

CASO CONSULTING 1

Autor: https://hbr.org/2013/10/consulting-on-the-cusp-of-disruption

Después de años de debate y estudio, en 2007 McKinsey & Company inició una serie de innovaciones en el modelo de negocio que podrían cambiar la forma en que la firma consultora global se relaciona con los clientes. Uno de los más intrigantes es McKinsey Solutions, análisis y herramientas basados ​​en tecnología y software que pueden integrarse en un cliente, lo que proporciona un compromiso continuo fuera del modelo tradicional basado en proyectos. McKinsey Solutions marcó la primera vez que la consultora separó sus ofertas y se centró tanto en los activos de conocimiento duro. De hecho, aunque McKinsey y otras firmas consultoras han atravesado muchas oleadas de cambios, desde el enfoque generalista al funcional, desde las estructuras locales a las globales, desde equipos estructurados estrechamente hasta telarañas de expertos remotos, el lanzamiento de McKinsey Solutions es dramáticamente diferente porque no lo es basado en el despliegue de capital humano. ¿Por qué una empresa cuya propuesta de valor principal se basa en el juicio y los diagnósticos personalizados invertiría en tal cambio cuando su negocio principal estaba prosperando?

Para empezar, McKinsey Solutions puede permitir proyectos más cortos que brinden un retorno de la inversión más claro y protejan los ingresos y la participación de mercado durante las recesiones económicas. Y la incorporación de análisis patentados en un cliente puede ayudar a la empresa a mantenerse en la “prioridad” entre proyectos y generar clientes potenciales para compromisos futuros. Si bien estos beneficios comerciales fueron los factores más probables en la decisión de McKinsey, creemos que la fuerza impulsora es casi con certeza la más grande: McKinsey Solutions está destinado a proporcionar una sólida cobertura contra posibles interrupciones.

En nuestra investigación y enseñanza en Harvard Business School, enfatizamos la importancia de mirar el mundo a través de la lente de la teoría, es decir, de comprender las fuerzas que provocan el cambio y las circunstancias en las que esas fuerzas operan: qué causa? qué suceder?, cuándo y por qué. La interrupción es una de esas teorías, pero enseñamos varias otras que abarcan áreas como el comportamiento del cliente, el desarrollo de la industria y la motivación humana. Durante el último año hemos estado estudiando los servicios profesionales, especialmente la consultoría y el derecho, a través de la lente de estas teorías para comprender cómo están cambiando y por qué. Hemos hablado extensamente con más de 50 líderes de empresas incumbentes y emergentes, sus clientes y académicos e investigadores que las estudian. En mayo de 2013 celebramos una mesa redonda en HBS sobre la disrupción de los servicios profesionales para fomentar un mayor diálogo y debate sobre este tema.

Hemos llegado a la conclusión de que las mismas fuerzas que afectaron a tantos negocios, desde el acero hasta el sector editorial, están comenzando a remodelar el mundo de la consultoría. Las implicaciones para las empresas y sus clientes son significativas. El patrón de disrupción de la industria es familiar: llegan nuevos competidores con nuevos modelos de negocio; los titulares eligen ignorar a los nuevos jugadores o huir a actividades de mayor margen; un disruptor cuyo producto alguna vez fue apenas lo suficientemente bueno alcanza un nivel de calidad aceptable para la amplia mitad del mercado, socavando la posición de los líderes de larga data y, a menudo, provocando el cambio hacia una nueva base de competencia.

Los primeros signos de este patrón en la industria de la consultoría incluyen competidores cada vez más sofisticados con modelos comerciales no tradicionales que están ganando aceptación. Aunque estos advenedizos todavía no se acercan al tamaño y la influencia de consultoras de renombre como McKinsey, Bain y Boston Consulting Group (BCG), los operadores tradicionales están mostrando vulnerabilidad. Por ejemplo, en las firmas tradicionales de consultoría de estrategia, la proporción de trabajo que es la estrategia clásica ha ido disminuyendo constantemente y ahora es de alrededor del 20%, del 60% al 70% hace unos 30 años, según Tom Rodenhauser, director gerente de servicios de asesoría en Kennedy Consulting Research & Advisory.

En las firmas tradicionales de consultoría de estrategia, la proporción de trabajo que constituye la estrategia clásica es ahora de aproximadamente el 20%, frente al 60% al 70% de hace unos 30 años.

La gran consultoría también está cuestionando sus vacas sagradas: hablamos con un socio de una gran empresa que anticipa que el porcentaje de proyectos que emplean precios basados ​​en el valor en lugar de la facturación diaria pasará de un dígito alto a un tercio del negocio dentro de 20 años. Incluso McKinsey, como hemos visto, persigue la innovación con una velocidad y un vigor inusuales. Aunque los efectos completos de la interrupción aún no han afectado a la consultoría, nuestras observaciones sugieren que es solo una cuestión de tiempo.

Por qué la consultoría fue inmune durante tanto tiempo

El modelo de negocio fundamental de la consultoría de gestión no ha cambiado en más de 100 años. Siempre ha implicado enviar a personas externas inteligentes a las organizaciones durante un período de tiempo finito y pedirles que recomienden soluciones para los problemas más difíciles que enfrentan sus clientes. Algunos consultores experimentados que entrevistamos se burlaron de la sugerencia de disrupción en su industria y señalaron que (la vida y el cambio son lo que son) los clientes siempre enfrentarán nuevos desafíos. Su reacción es comprensible, porque dos factores, la opacidad y la agilidad, han hecho que la consultoría sea inmune a las interrupciones.

Como la mayoría de los otros servicios profesionales, la consultoría es muy opaca en comparación con las empresas de fabricación. Las firmas más prestigiosas se han convertido en “tiendas de soluciones” cuyas recomendaciones se crean en la caja negra de la sala de equipos. (Consulte el recuadro "Consultoría: tres modelos de negocio"). Es increíblemente difícil para los clientes juzgar el desempeño de una consultoría de antemano, porque por lo general contratan a la empresa por el conocimiento y la capacidad especializados que ellos mismos carecen. Incluso es difícil juzgar después de que se ha completado un proyecto, porque muchos factores externos, incluida la calidad de la ejecución, la transición de la gestión y el paso del tiempo, influyen en el resultado de las recomendaciones de los consultores. Como resultado, se desactiva un mecanismo crítico de interrupción.

Por lo tanto, como han demostrado Andrew von Nordenflycht, de la Universidad Simon Fraser, y otros académicos, los clientes confían en la marca, la reputación y la "prueba social", es decir, el pedigrí educativo, la elocuencia y la conducta de los profesionales, como sustitutos de resultados medibles. , dando a los titulares una ventaja. El precio se ve a menudo como un sustituto de la calidad, lo que aumenta las primas cobradas por las empresas de marca. En industrias donde la opacidad es alta, hemos observado, los nuevos competidores generalmente ingresan al mercado emulando los modelos comerciales de los operadores tradicionales en lugar de interrumpirlos.

La agilidad de las principales firmas consultoras —su habilidad práctica para pasar sin problemas de una gran idea a una gran idea— les permite responder con flexibilidad a las amenazas de disrupción. Sus principales activos son el capital humano y sus inversiones fijas son mínimas; no están paralizados por decisiones sustanciales de asignación de recursos. Estas grandes firmas son la antítesis de la tradición de la disrupción de U.S. Steel. Considere cuán hábilmente McKinsey y otros fueron capaces de responder cuando BCG comenzó a ganar fama por sus marcos estratégicos. Pero, como veremos, la opacidad y la agilidad se están erosionando rápidamente en el entorno actual. Para echar un vistazo al futuro de la consultoría, resulta instructivo examinar la industria legal.

Lecciones del campo legal

La industria legal está lidiando con legiones de clientes descontentos pero inventivos y competidores advenedizos. El primer golpe significativo a la opacidad de la ley se produjo hace unos 25 años, cuando Ben Heineman, recién desempeñado como socio general de Sidley & Austin, respondió al llamado de Jack Welch para venir a General Electric y esencialmente inventar la función de derecho corporativo moderno, reduciendo en gran medida la dependencia de las corporaciones de los bufetes de abogados. En la actualidad, los presupuestos de los abogados generales representan alrededor de un tercio del mercado legal de $ 500 mil millones en Estados Unidos.

No menos significativa fue la introducción, aproximadamente al mismo tiempo, de la clasificación de firmas de la Ley Am 100 por desempeño financiero, que les dio a los clientes una primera pista de los costos reales y el valor de los servicios que estaban comprando, junto con una base real de comparación. entre las principales firmas. Al agregar datos cada vez más granulares, como el apalancamiento y las ganancias por socio, las clasificaciones de Am Law arrojaron luz sobre las operaciones anteriormente secretas de las empresas de zapatos blancos.

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