Caso de estudio grupal División de servicios de campo de DMI

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CASO DE ESTUDIO GRUPAL

División de servicios de campo de DMI.

INTEGRANTES:

Mariela Acosta Saltos

Andrea Aguilar Romero

Corina Aguirre Ortiz

Kelly Bohórquez Carbo

Gabriela Chevez Alvarado

MATERIA

Gerencia Estratégica de Procesos

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DOCENTE

Econ. John Adán Bermudez Puga, MF

FECHA DE ENTREGA

8 de noviembre de 2023

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN        3

OBJETIVOS        4

DESCRIPCIÓN DEL CASO        4

ANÁLISIS DEL CASO        8

CONCLUSIONES        13

RECOMENDACIONES        14

INTRODUCCIÓN

En el presente caso de estudio, detallaremos los desafíos y oportunidades que enfrenta la División de Servicios de Campo de DMI, así como la rápida evolución tecnológica hasta la creciente complejidad logística, la historia de la División de Servicios de Campo (FSD) de Diversified Manufacturing, Inc. (DMI) presenta un escenario desafiante en el mundo de la fabricación y mantenimiento de equipos electrónicos. DMI, una empresa multimillonaria con sede en Denver, Colorado, que experimentó cambios significativos en la industria de servicios de campo que afectaron directamente su estrategia empresarial. A medida que las máquinas se volvían más sofisticadas y las expectativas de servicio aumentaban, la administración de la FSD se encontró ante la necesidad de reevaluar su enfoque.

Con un enfoque en la fabricación y distribución de equipos electrónicos, fotográficos y reprográficos, DMI dependía en gran medida de la venta de productos consumibles y, en particular, de los servicios de campo para respaldar la satisfacción del cliente, sin embargo, la FSD, compuesta por aproximadamente 550 técnicos de servicios de campo, se enfrentó a desafíos comunes en la industria, como la complejidad creciente de las máquinas y la escasez de técnicos calificados.

La gerencia de la FSD se dio cuenta de que el servicio de campo no se consideraba una parte fundamental de la estrategia corporativa de DMI, a pesar de su impacto crucial en las decisiones de compra de los clientes. La situación se vio agravada por tiempos de respuesta prolongados, problemas logísticos en la gestión de partes y una competencia emergente con tecnologías superiores. Ante estos desafíos, la administración de DMI decidió emprender un proceso de reingeniería completo para transformar el negocio de servicios de campo, este cambio estratégico se materializó a través de un equipo diverso, que incluía desde un vicepresidente divisional hasta técnicos y despachadores, todos con base en Denver, sin embargo, la visión del nuevo proceso y las optimizaciones necesarias aún se encontraban en una fase inicial, planteando preguntas cruciales sobre el camino a seguir.

En base a este contexto, mostraremos también cómo este equipo multidisciplinario busca rediseñar completamente el proceso de negocios de los servicios de campo, considerando opciones tecnológicas avanzadas, una mayor eficiencia operativa y una medición más precisa del rendimiento, así como también los cambios en las expectativas del cliente en medio de la competencia emergente.

OBJETIVOS

Analizar el caso de estudio de la División de servicios de campo de DMI, elaborar diagrama de flujo del proceso para una llamada de servicio, evaluar la garantía de servicio de DMI y preparar un plan de acción para la administración de la división de servicios de campo de DMI.

DESCRIPCIÓN DEL CASO

Diversified Manufacturing, Inc. (DMI) era una compañía multimillonaria en dólares con oficinas centrales en Denver, Colorado, la cual manufacturaba y distribuía una amplia variedad de equipos electrónicos, fotográficos y reprográficos que se utilizaban en muchas aplicaciones de ingeniería y de sistemas médicos.  

La mayoría de las utilidades de la empresa provenían de la venta de productos consumibles (películas y suministros) que se usaban en las máquinas de DMI.  

Los clientes compraban las máquinas con base en el precio, las características, la calidad y los servicios; sin embargo, los servicios de campo se estaban volviendo más importantes en las decisiones de compras de máquinas nuevas. De acuerdo con muchos administradores de la división de servicios de campo de DMI, el servicio de campo no se consideraba como una parte fundamental de la estrategia corporativa de DMI.  

La división de servicios de campo (FSD, Field Service Division) de DMI empleaba aproximadamente 550 técnicos de servicios de campo (techs) los cuales cubrían el área continental de Estados Unidos. La corporación también proporcionaba servicios en Europa occidental por medio de su subsidiaria europea.

Estos técnicos brindaban un servicio importante para casi 240.000 máquinas DMI en Norteamérica. La mayoría de los técnicos se concentraban en grandes áreas metropolitanas.  

La división de servicios de campo de DMI se vio afectada por las mismas tendencias que habían alterado a la totalidad de la industria de los servicios de campo:  

• Aunque los componentes se volvían más confiables, las máquinas se volvían más sofisticadas y más difíciles de reparar en el campo.  
• El cambio tecnológico era rápido y era un desafío que debía enfrentarse y superarse. • La variedad de productos era crecientemente espectacular.  
• Cada día resultaba más difícil encontrar buenos técnicos. Como resultado de éstos y de otros desafíos, la administración de DMI decidió llevar a cabo la reingeniería de la totalidad del proceso del negocio de los servicios de campo.  

Garantías y contratos de servicios  

Los contratos de servicio contribuían de manera significativa a los ingresos y a las utilidades de la corporación. Las garantías o los contratos de servicios cubrían cerca de 80% de las llamadas de emergencia por servicios de mantenimiento. El otro 20% se facturaba al cliente con base en el tiempo y el costo de los materiales y era muy rentable.1  

Los contratos de servicios especificaban que “en promedio, nuestro tiempo de respuesta estará dentro de X horas” donde X era el tiempo de respuesta fijado como meta y determinado por una lista desarrollada varios años atrás y que especificaba el tiempo estándar de respuesta por máquinas y por zona geográfica. La zona uno era un área metropolitana mayor; la dos, un área metropolitana menor y la tres, un área rural.

Todos los contratos de servicios para un modelo en particular tenían el mismo precio indistintamente del tiempo de respuesta fijado como meta. El tiempo de respuesta característico era de casi cuatro horas.

National Service Center  

El National Service Center (NSC) con sede en un suburbio de Denver, recibía aproximadamente 3.500 llamadas diarias. Casi 2.000 de ellas se relacionaban seguimientos a llamadas de emergencia, los cuales podían ser respecto a llamadas iniciales o por un servicio retrasado y muchas provenían de clientes que querían saber cuándo llegaría el técnico.  

El NSC se integraba con cerca de 40 personas a cargo de tomar llamadas, quienes eran principalmente empleados de tiempo completo que recibían un sueldo modesto y que trabajaban con base en turnos escalonados para cubrir la totalidad de la jornada de trabajo para ambas costas.  

Flujo del proceso  

Una llamada entrante común de servicio se recibía en el NSC y se encauzaba a una de las personas a cargo de tomar llamadas quienes registraban en la computadora de DMI la información acerca de la máquina, el nombre de quien llamaba, el tipo de problema, etc.  

En algunos casos, quien tomaba la llamada trataba de ayudar al cliente a resolver su problema. El hecho de evitar una sola llamada de servicio le ahorraba a DMI cerca de 250 dólares; sin embargo, las personas a cargo de las llamadas en realidad sólo podían evitar cerca de 10% de las que ingresan para servicios de mantenimiento de emergencia.  

Si las llamadas de servicio no podían impedirse, quien tomaba la llamada, por lo común, declaraba el siguiente guión: “dependiendo de la disponibilidad de nuestros técnicos, usted debería esperar para ver un técnico en algún momento entre ahora y (ahora +X)”.  (X era el tiempo de respuesta fijado como meta con base en el número del modelo y la zona). Se brindaba esta información al consumidor porque muchos de éstos querían saber cuándo llegaría un técnico a su sitio.  

Las personas a cargo de tomar llamadas ingresaban la información de la llamada de servicios en el sistema de cómputo de DMI, el cual enviaba, entonces, la información electrónicamente al centro regional de despacho asignado a esa localidad del cliente.  DMI tenía cinco centros regionales de despacho con un total de aproximadamente 24 despachadores. La información de las llamadas de servicios se colocaba en la pantalla de una computadora en el centro de despacho.  

El despachador asignaba el nombre de un técnico que consideraba que sería el candidato más probable para la llamada de servicio, dada la ubicación de la máquina, la ubicación actual del técnico y el perfil de capacitación del técnico.

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