CASOS GERENCIA OPERACIONAL - “¿nuevamente insumos para Seis en uno?”

FÁBRICA DE JUGUETES S.A.

Armando Valdés Palacios

“¿nuevamente insumos para Seis en uno?”, se preguntó, con justa razón, Juan Beke, el gerente de logística de fábrica de juguetes s.a. (Fajusa), al momento de analizar el requerimiento enviado por la Gerencia Técnica.  En los seis meses que se encontraba al frente de la Gerencia de Logística, era la tercera solicitud de compra de insumos para este juguete que enviaban con carácter de urgencia.

___ Aquí hay algo que no funciona bien __ pensó.

Su preocupación se centraba en las dudas que tenía sobre la política y los procedimientos de la empresa con relación a los pedidos de materiales y la forma como se actuaba para atenderlos.

Juan Beke llegó a la Gerencia de Logística después de un proceso de selección y una serie de entrevistas con los directivos de Fajusa.  En medio año, siempre mantuvo un perfil bajo, se había limitado a observar y a actuar según los procedimientos existentes, no varió ningún proceso; es decir, dejó las cosas tal y cual él las encontró.  Al hacerse cargo de algún ejecutivo, era su costumbre efectuar un diagnostico tanto de la empresa como de la dependencia que iba a dirigir.  Por esta razón, estaba analizando el funcionamiento de la fábrica, las comunicaciones y relaciones entre las diferentes gerencias y la importancia que le daban al área que tenía a su cargo, en fin, estaba atento a todo lo que le permitiera compenetrarse bien con el área para luego tomar las medidas que considerara convenientes con el objeto de mejorar los procedimientos logísticos.

         Beke continuaba extrañado por el pedido que había recibido cuando sonó el teléfono.

        __ ¿Aló, Beke? __era la voz del gerente general__. Necesitamos que el martes nos presente el plan de compras para el próximo año.  Ojo, acuérdese de que Comercialización tiene proyectadas las ventas de unas 115 mil unidades de Seis en Uno.  Le envió a su correo información sobre las cantidades de este producto y de los demás juguetes que fabricamos previstas para este año.  Le servirá para elaborar el plan.

        __Esta bien, señor.   Muchas gracias.  Manos a la obra   ---se dijo luego de colgar el teléfono.

        Había llegado el momento de hacer proposiciones para optimizar el flujo de materiales y toda el área logística.  Beke solicitó a su secretaria todos los documentos necesarios para cumplir con la orden recibida  y presentar el martes siguiente los planes de compra.

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Al igual que muchas empresas en el Perú, Fajusa, en su inicio, fue un negocio familiar. Hace 25 años, Jorge Ramos organizó como sociedad anónima una pequeña fábrica de juguetes en el distrito de La Victoria.  La producción era artesanal.  Sus tres hijos, ya mayores de edad, lo ayudaban a producir muñecos, carritos, triciclos y otras variedades de entretenimiento para niños y jóvenes.

        Ya en los primeros años, se había logrado producir algunos juegos y pasatiempos para la familia y para adultos que tenían gran aceptación en el mercado porque eran de muy buena calidad.  La preocupación constante de Jorge y sus hijos era mantener es calidad y prestigio, porque sabían muy bien que el crecimiento de su empresa se debía, justamente, a ese cuidado y a su inquietud por sus productos en los mercados que abastecían.

        Tras diez años en el negocio, fue necesario adquirir nuevas maquinarias y, por consiguiente, aumentar el capital.  La imagen del taller familiar en el que Jorge y sus hijos compartían el trabajo ya había quedado atrás.  Hubo que aceptar otros socios y, aunque los Ramos continuaban como socios mayoritarios con 55%  de las acciones, otras ideas y otros puntos de vista enrumbarían el destino de la empresa.  Se siguieron las recomendaciones de los nuevos socios y se contrató a algunos ejecutivos para modernizar la compañía.

        La fabricación se había vuelto más eficiente desde que se contrató a un ingeniero industrial como jefe de planta, supeditado a las órdenes de Tomás Ramos, el hijo mayor de Jorge.  Por otro lado, en una reunión de gerentes se pensó en racionalizar las operaciones, reducir personal y mejorar los sistemas, tareas que quedaron bajo la responsabilidad exclusiva de Antonio, el tercero de los hijos de Jorge.

        La empresa operaba a plena capacidad, con la seguridad de cerrar ciertos contratos y exportar sus productos a otros mercados.  Sin embargo, la política que habían implantado los Ramos, de generar excesos de producción a la espera de los nuevos contratos o para asegurar el abastecimiento a su cliente, como lo hicieron desde un comienzo, causó un abarrotamiento en los almacenes, a pesar de que el año anterior se había construido uno para productos terminados.

        Dentro de la compañía, también existía la política de desarrollar anualmente nuevos diseños de juguetes, juegos o pasatiempos.  Se creó, por eso, una pequeña unidad de investigación y desarrollo de nuevos productos, que debía considerar aspectos como los deseos de los consumidores en cada mercado, los posibles competidores para el nuevo producto, el requerimiento de materiales, piezas o partes y la necesidad de equipos y/o servicios para a producción de nuevo artículo.

        Cuando se generaba una pérdida de ventas o entraba en riesgo la posición de la empresa en el mercado, debido principalmente al carácter estacional de los productos y los hábitos de los compradores, se atribuía la causa a que no se habían tomado en cuenta esos aspectos.

        Cada año, aproximadamente en agosto, a Gerencia de Comercialización y su Departamento de Ventas entregaban los pronósticos de las cantidades que se podrían vender el año siguiente.  Dicho pronóstico era presentado al Comité de Gerentes, que analizaban y discutía las cantidades así como las variaciones que cada gerente proponía.  En estas reuniones Jorge escuchaba, pero en un determinado momento exigía razones y argumentos a sus gerentes cuando expresaban una opinión.  El pronóstico de ventas, así elaborado, servía de base para comenzar a establecer los planes de producción y de compras.

        Para Jorge, era muy importante estar siempre en contacto con el mercado y retroalimentarse de la realidad, a fin de actualizar sus pronósticos de ventas.  Convocaba reuniones de gerencia para analizar la información obtenida y, de acuerdo con ella, se efectuaban algunas modificaciones en las cantidades propuestas por comercialización, lo cual incidía en Producción de hasta 50%, además de fuerte cambios que concluían en algunas reducciones o en la fabricación de otros artículos, según los datos o informaciones que se analizaban.

        En las reuniones, debían tener muy en cuenta que muchos de los juegos que Fajusa vendía se hallaban estrechamente ligados a los programas y las campañas publicitarias lanzadas por televisión y radio.

        En diciembre, las ventas alcanzaban su punto más alto, por la Navidad, mientras que el resto del año las salidas de los artículos respondían a cumpleaños, regalos o promociones que se efectuaban en los supermercados, grandes almacenes o jugueterías.  Estas empresas, para protegerse, preparaban contratos en los que establecían sanciones o penalizaciones en caso de que no fuesen abastecidos con las cantidades suficientes y en los plazos acordados.  La Gerencia General había dispuesto, por eso, que todos los artículos preparados para la campaña navideña estuviesen terminados a más tardar a mediados de octubre de cada año y que siempre existiese en almacenes stok para un mes de ventas, en aras de evitar, cualquier contratiempo y abastecer adecuadamente a sus clientes.

        El plan de producción y el programa de compras debían cumplir con estas disposiciones de la Gerencia General.

        En el proceso de producción se fabricaban cajas y tabletas para armar los juegos y además existía una línea de embalaje.

        La mayor parte de los requerimientos emitidos era por cartones, maderas, materiales impresos que se pegaban a los tableros, según el juego que se necesitase, y piezas o partes para el mantenimiento de los equipos y las líneas de producción.

        Los impresos eran adquiridos a un proveedor externo, con el cual se celebraba un contrato de largo plazo para el abastecimiento de estos artículos.

        En cuanto a su organización, Fajusa contaba con la Gerencia General y cuatro gerencias de área.  Las gerencias Comercial y Técnica estaban a cargo de los hijos de Jorge, mientras que la de Finanzas era dirigida por uno de los nuevos socios; y, como ya se ha visto, la de Logística estaba a cargo de Juan Beke, quien fue contratado luego de que lo eligiera una empresa especializada en selección de personal.  Este era el organigrama de cuerpo directivo que conducía los destinos de la empresa, cuyo personal alcanzaba los 159 trabajadores.

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