Caso Mistuyita

CASO Matsushita Electric Company

Junto con los cinco gigantes en su sector industrial (General Electric. Siemens, lTT, Philips e Hitachi), Matsushita Electric Company se encuentra entre las 50 empresas más grandes del mundo. Sus productos son vendidos bajo las marcas: National, Panasonic, Quasar y Technics. El fenomenal crecimiento que llevó a Matsushita a colocarse tan alto entre sus competidores es un fenómeno digno de estudiar. Pero al estudiar su desarrollo como una cultura firmemente desarrollada, su total ajuste a la cultura y valores de Japón y su obtención de eficiencia (que, todo indica, persistirá luego de la dirección de su fundador) concluimos que el fenómeno Matsushita no es sólo un éxito financiero a corto plazo.

Matsushita se convirtió en una gran empresa que gana mucho más que dinero, y es probable que así continúe ya que se convirtió en un sistema organizacional que satisface las necesidades de la sociedad, clientes, ejecutivos y empleados y está "programada" para adaptarse, a medida que sea necesario, a los cambios que se producen en el contexto. Se trata de un hecho extraordinario, que no puede ser llevado a cabo en unos pocos años por algún director que defina su objetivo a corto plazo y que pretenda sólo ganancias financieras. En todo el mundo, construir una gran empresa requiere mucho tiempo e implica objetivos complejos que atiendan a las necesidades de numerosos grupos humanos, al mismo tiempo que concuerden con los valores de la cultura Los factores que contribuyeron para el crecimiento de Matsushita y su actual situación como empresa líder, dan cuenta de una serie de características relacionadas con el arte gerencial japonés en acción. El éxito de Matsushita de ninguna manera puede ser explicado simplemente como el empleo de "reglas" que, con tanta frecuencia, nos excusan de examinar crítica y detalladamente el éxito de las empresas japonesas. Matsushita no se distingue por el “consenso en la toma de decisiones" ni por la "comunicación de abajo hacia arriba". La empresa jamás contó con el apoyo financiero de un "zaibatsu". Ni, como fabricante de bienes de consumo, fue alguna vez prioridad para el gobierno japonés a través de protecciones económicas especiales. Su fundador, KonosukeMatsusnita, comenzó como aprendiz en una fábrica de bicicletas, ganando 25 centavos por día. Habiendo llegado a Japón noticias acerca de los extraordinarios descubrimientos de Thomas Edison. Matsushita intuyó la posibilidad de una nueva industria. Abandonó su empleo para establecerse por cuenta propia. Como primer producto lanzó un tomacorriente de doble entrada, ideado en su sala de estar. El producto se insertaba en la toma de luz posibilitando a las casas japonesas de una sola entrada la duplicación de su capacidad, permitiendo al mismo tiempo la utilización de una lámpara y un electrodoméstico. Corría el año 1918. Luego de una década, Matsushita Electrical Company se convertía en el líder de la industria de electrodomésticos. Permanentemente, Matsushita violó las normas estratégicas hacia las cuales se orientaba la empresa japonesa en general. En lugar de utilizar el nombre Matsushita (como era costumbre en Japón), adoptó una marca: National, y la promocionó ampliamente con publicidad constante. En lugar de vender a través de los canales de representantes de fabricantes (que aún hoy sigue siendo el sistema de distribución en Japón), creó sus propios canales de distribución y atendió directamente a los negocios minoristas. En lugar de la relación distante con ellos, Ies ofreció buenas políticas de financiamiento y constituyó un vínculo íntimo y continuo. Fue innovadora en la introducción de ventas a plazo y con el empleo de "ofertas del día" en los negocios minoristas. En síntesis, no sólo fue innovadora en la estrategia de comercialización sino que sus innovaciones tuvieron un carácter casi revolucionario para la época. Matsushita reconoció explícitamente la importancia de la participación en el mercado. Una vez que sus grandes niveles de producción generaron economías de escala, las reducciones de costos fueron trasladadas al consumidor a través de reducciones de precios. En la década del '30, el comportamiento típico de los fabricantes consistía en recuperar con la mayor rapidez posible sus inversiones mediante la reducción de costos de producción pero manteniendo los precios en el nivel alto. Matsushita, inspirado en la estrategia adoptada por Henry Ford con su modelo T, formulo el concepto de conquistar participación en el mercado obteniendo economías de escala gracias a la experiencia de fabricación y la disminución de precios; de esta manera, se levantaban barreras de entrada frente a los competidores que obtenían pequeños márgenes de lucro.Dio un paso más allá de Ford al extender esta metodología como la basé fundamental de su estrategia para todos los grupos de productos, otro elemento característico de Matsushita era el perfeccionamiento constante del producto. Desde el principio, absteniéndose de innovar en tecnología, buscó calidad y precio. Su segundo producto un farol de bicicleta en forma de bala no sólo poseía estilo sino también calidad y precio. Por lo tanto se identificó en el mercado y se transformó en el producto más popular entre los similares de la época. Hasta hoy, Matsushita rara vez crea un nuevo producto pero siempre consigue fabricarlo por menos y comercializarlo mejor. Como un ejemplo reciente, basta observar la batalla que se está produciendo en el mercado de los videocasetes. Sony es pionero en esta tecnología y, además, transformó su marca Betamax en sinónimo de videocasete, Dado el liderazgo inicial de Sony en ese mercado, podría considerarse su posición como imbatible.

Pero, repitiéndose un patrón que funcionó centenares de veces en las últimas décadas, Matsushita procuró saltar al frente de la competencia. Investigaciones de mercado indicaron que los consumidores querían capacidad de grabación más prolongada (cuatro a seis horas) con relación a la capacidad de grabación de dos horas brindadas por Betamax. Actualmente Matsushita, vendiendo marcas Panasonic y RCA, fabrica dos de cada tres videocasetes vendidos.

La ingeniería de producción es una actividad principal en Matsushita, ya que tiene mucho que ver con su estrategia. AI respecto comenta un ejecutivo de RCA: "cuando observamos dónde Matsushita invierte sus recursos, no nos causa sorpresa su éxito en priorizar el producto. Posee 23 laboratorios de investigación de producción, equipados con la tecnología más moderna. El concepto de 'investigación y desarrollo' de la empresa consiste en analizar productos competidores y procurar fabricarlos mejor que ellos". La empresa invierte 4% de sus ventas en

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