LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING

1.Historia y Origen:

Los creadores del concepto Lean Manufacturing fueron James P. Womack y Daniel T. Jones, del Massachussets Institute of Technology (MIT). Los investigadores analizaron la evolución de los sistemas de gestión de producción, en particular, lo que sucedió durante los últimos 50 años del siglo veinte en la industria automotriz mundial.

Pudieron definir los principios en que se han basado las empresas automotrices exitosas, estos conceptos los difundieron para ayudar a aplicarlos en empresas manufactureras y/o de servicios de cualquier tipo, tanto de Estado Unidos como del resto del mundo, a partir de la publicación de sus libros " The Machine ThatChangedTheWorld "(1990) y "Lean Thinking" (1996).

Estos investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofía lean a través de sus dos libros.

A fines de 1890 a partir de los principios de Ingeniería Industrial desarrollados por Frederick W. Taylor se comenzaron a aplicar las ciencias exactas a la gestión de producción, pero esta metodología, no consideraba el comportamiento humano.

El concepto Lean Manufacturing tiene su origen a partir de 1990, pero no es una metodología especialmente nueva ya que deriva de "Toyota ProductionSystem", el cual a su vez, tiene sus orígenes en los postulados de Eli Whitney, Henry Ford, Frederick W. Taylor y otros estudiosos.

A partir de 1910 Henry Ford y su mano derecha Charles E. Sorensen, crean la primera estrategia global de fabricación. Tomaron todos los elementos de un sistema de fabricación: las personas, las máquinas, las herramientas y los productos; dispusieron de ellos en un sistema continuo, para la fabricación del modelo T de automóviles.

En 1930 Alfred P. Sloan de General Motors, tomó un enfoque más pragmático, desarrolló estrategias de negocios donde se ocupaban de la variedad de modelos, colores, etc.

En Toyota Motor Company, TaichiiOhno y ShigeoShingo ambos ingenieros de la empresa, comenzaron a incorporar las técnicas de producción Ford con otro enfoque, designándolo como "Toyota ProductionSystem". El desarrollo de estos nuevos conceptos de producción ocurrieron entre 1949 y 1975, donde, se reconoció la importancia central de los inventarios, la motivación de los empleados, la variedad de productos, la configuración de las máquinas y el cambio herramientas en pocos minutos.

En 1980 desde los Estados Unidos de América algunos fabricantes, como Omark Industries, General Electric y Kawasaki (Lincoln, Nebraska) fueron alcanzando el éxito a través del desarrollo de procesos productivos propios, los cuales estaban adaptados a cada empresa en particular. Los sistemas desarrollados y adoptados por cada empresa se basan en el "Toyota ProductionSystem" y se conocen como Manufactura de Clase Mundial.

El sistema JIT (just in time) comenzó en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial en Japón por el Sistema de Automoción de Toyota. La familia Toyota en Japón decidió de cambiar su negocio de fabricación automática textil por el negocio de automoción. Como no podían competir con los grandes fabricantes tuvieron que entrar a competir en el mercado pequeño con lo que tenían que fabricar muchas piezas de pocas series y no disponían de mucho capital.

Con estas premisas TaiichiOhno y el Dr. SheigoShingo trabajaron para crear el Sistema de Producción Toyota. Aunque este concepto tiene sus orígenes en el concepto de Eli Whitney sobre piezas intercambiables y luego sobre la línea de montaje de Henry Ford, ésta última objeto de estudio por parte de los creadores del Sistema de Producción de Toyota.

El Sistema Ford se basó en una línea de montaje en la cual todas las piezas se movían sin interrupciones al otro punto de valor añadido. Las piezas eran ensambladas en un flujo continuo. Incluso Henry Ford pudo no haber comprendido los principios básicos detrás de su sistema, pero le ahorró mucho dinero y le hizo el hombre más rico de su tiempo. Pero una de sus desventajas fue el sistema push (fabricar en exceso para la línea).

TaiichiOhno y SeigoShingo mejoraron la flexibilidad y la reducción de piezas en curso debido al sistema pull frente al sistema push (mantener 100% la ocupación de las máquinas generando sobreproducción para el proceso siguiente con el consiguiente coste) establecido por Sistema Ford sistema éste que resulta ser inflexible ante cambios futuros.

Este Sistema se desarrolló en Toyota desde 1949 hasta 1975 pasando desapercibido por otras compañías incluso dentro de Japón. Pero en la crisis del petróleo en 1973 la economía de Japón sufrió y la mayoría de las industrias tuvieron pérdidas. Toyota venció a esos problemas. Esto llamó la atención de otras firmas japonesas.

Pero este Sistema fue popular en el mundo con el libro “The machine thatchangetheworld” escrito por James Womack en 1990. El dio el nombre de “Lean Manufacturing" a este sistema.

Muchas personas aplicaron las herramientas de lean manufacturing sin entender el significado de este sistema. Algunas fracasaron y otras no. El principal objetivo de este sistema es la completa eliminación de los despilfarros mediante la estandarización de tareas.

Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por TaiichiOhno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense.

Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la posguerra.

Cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra japonesa muda significa ‘desperdicio’ y se refiere en específico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor.

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.

Este proceso de manufactura está relacionado con la utilización del activity-basedcosting (generación de costos basado en la actividad) el cual de acuerdo a su versión original busca relacionar los costos con todos los valores que el cliente percibe en el producto.

Por otro lado, sirve para implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

El propósito de la manufactura esbelta es serle útil a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.

2. Principios de Lean Manufacturing:

Hay cinco principios rectores claves para aplicar el Lean Manufacturing:

a) Lo único que importa producir es lo que el cliente realmente percibe como valor. Por lo que un aspecto esencial en este principio es entender quién es el cliente (interno o externo) y qué quiere. Es decir comprender sus necesidades, expectativas y requerimientos e incorporarlos a los procesos de trabajo.

b) Cada tarea, función o actividad debe añadir valor. Hay que identificar el camino de valor con el fin de eliminar el MUDA, desde que se introduce la materia prima, se transforma, hasta que se entrega el producto terminado al cliente. El objetivo es identificar todas aquellas actividades que no agreguen valor al proceso (MUDA), con el fin de minimizarlas, modificarlas o eliminarlas del proceso de trabajo.

c) Hay que conseguir que el producto fluya continuamente agregando valor y eliminar, en la medida de lo posible, la producción por lotes (sobre todo de los lotes grandes). Para llegar a un movimiento continuo del proceso hay que eliminar los obstáculos representados en máquinas que constituyen cuellos de botella y eliminar los transportes innecesarios debido a layouts mal diseñados.

d) Introducir el PullSystem en el proceso. Una vez se ha fijado el esquema del flujo continuo en el proceso de trabajo, hay que introducir un sistema de producción Pull. Es decir, producir a demanda del cliente, tratando de dar en todo momento una respuesta rápida a sus peticiones, con lo que se evita o minimiza la sobreproducción y la acumulación de inventarios.

e) Tender hacia la perfección y gestionarla. La perfección en el pensamiento Lean no sólo significa librar de defectos y errores los procesos y productos, también implica la entrega a tiempo de productos que cumplan con los requerimientos del cliente, a un precio justo y con la calidad especificada.

En otras palabras, la gestión de la perfección es una batalla continua para eliminar el MUDA, que nunca tiene fin, ya que reducir tiempos, costes, espacio, errores y esfuerzos inútiles es una acción permanente que toda

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