Liderazgo

akan Creación de una cultura organizacional ética.

La cultura organizacional que imprime normas éticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. En esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atención a la forma de conseguir las metas, no sólo a cuáles metas se consigan.

Una cultura organizacional fuerte ejerce más influencia en los empleados que una débil. Si la cultura es fuerte y propugna normas éticas altas, ha de tener un influjo poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados.

¿Qué pueden hacer los directores para crear una cultura más ética?

• Sea un ejemplo visible. Los empleados observan el comportamiento de los directores como la referencia de lo que es apropiado. Cuando se ve que los directores toman una vía ética, se envía un mensaje positivo a todos los empleados.

• Comunique expectativas éticas. Las ambigüedades éticas se reducen si se prepara y difunde un código de ética en el que se declaren los valores principales de la organización y las reglas éticas que deben seguir los empleados.

• Imparta capacitación ética. Establezca seminarios, talleres y otros programas de capacitación ética. Refuerce en estas sesiones las normas de conducta de la organización, aclare qué prácticas se permiten y cuáles no y aborde posibles problemas morales.

• Premie públicamente los actos éticos y castigue los inmorales. Las evaluaciones del desempeño de los administradores deben añadir una valoración detallada de sus decisiones en el marco del código de ética de la organización. Las evaluaciones deben incluir los medios con los que se alcanzaron los fines, además de estos mismos. Quienes muestran un comportamiento ético deben ser premiados de manera ostensible. Es igualmente importante castigar conspicuamente los actos inmorales.

• Instituya mecanismos de defensa. La organización debe proveer mecanismos formales para que los empleados puedan discutir las disyuntivas éticas y denunciar los actos inmorales sin miedo de castigos. Esto comprendería la creación de consejeros en ética, mediadores o funcionarios de ética.

1.4Variables fundamentales en la conformación de culturas orientadas al cliente.

1. Se encuentra el tipo en sí de los empleados. Las organizaciones de servicios exitosas contratan empleados sociales y amables.

2. Se encuentra la poca formalización. Estos empleados deben tener la libertad para satisfacer los cambiantes requisitos del servicio, lo que se hace difícil con reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.

3. Es una extensión de la poca formalización: el facultamiento generalizado. Los empleados facultados pueden tomar decisiones para hacer lo necesario para satisfacer a los clientes.

4. Capacidad de escuchar. Los empleados de culturas sensibles a los clientes saben escuchar y entienden los mensajes de éstos.

5. Claridad de las funciones. Los empleados de servicios fungen como “llaves de las fronteras” entre la organización y sus clientes. Tienen que responder a las exigencias del patrón y del cliente. Esto puede generar conflictos y una gran ambigüedad de funciones, lo que reduce la satisfacción laboral y puede entorpecer el desempeño de los empleados de servicios. Las buenas culturas orientadas al cliente aminoran la incertidumbre de los trabajadores sobre la mejor manera de desempeñar su trabajo y la importancia que tienen las actividades laborales.

6. Las culturas orientadas al cliente tienen empleados que exhiben un comportamiento ciudadano organizacional. Son escrupulosos en su deseo de complacer a los clientes y están dispuestos a tomar la iniciativa, aun si no es parte de sus responsabilidades, con tal de satisfacer las necesidades de alguno.

En resumen, las culturas orientadas al cliente contratan empleados con orientación de servicio, capacidad de escuchar y la disposición a superar los límites de la descripción de su puesto y hacer lo necesario para satisfacer a los clientes. Estas culturas aclaran las funciones de los empleados, reducen al mínimo las reglas y normas para darles la libertad de complacer las necesidades cambiantes de los clientes y les conceden mucho margen de discreción para que hagan su trabajo como les parezca convenientemente.

2 LIDERAZGO CULTURAL

El liderazgo cultural es una manera de modificar las normas y valores para adaptarlas al ambiente externo o para lograr una integración interna sin problemas. Los gerentes deben sobre comunicar para asegurarse de que el personal conozca los nuevos valores culturales y los manifieste en sus acciones y sus palabras.

El líder cultural define y usa tanto señales como símbolos para influir en la cultura corporativa. La moldea en dos aspectos básicos:

1. Formula una visión de la cultura organización que los empleados aceptan y que produce emoción. Ello significa que define y comunica los valores centrales que ellos creen y que los unirá.

2. Atiende las actividades diarias que refuerzan la visión cultural. Se cerciora de que los procedimientos y los sistemas de incentivos correspondan a los valores y los reafirmen. Las acciones dicen más que mil palabras y, por tanto, los líderes culturales “predican con el ejemplo”.

Una forma de crear una cultura que todo mundo acepte consiste en que los empleados participen al elegir los valores de la compañía. Los directivos de United Stationers crearon una cultura adaptable al pedir a los 6,000 empleados dispersos en el mundo que colaboraran en la definición de los valores sobre los que descansaría la cultura.

Los gerentes también comunican ampliamente los valores culturales mediante palabras y acciones. En Starsbuks, el presidente ejecutivo Howard Schultz da la bienvenida en un video a los empleados de ingreso reciente: les narra la historia y la cultura de la compañía, así como algunas experiencias personales. Cada uno recibe una capacitación inicial de 24 horas durante la cual hablen con los ejecutivos y con otros empleados sobre la misión y los valores corporativos. Estos mecanismos permiten conservar la cultura conforme la compañía se expande a nivel internacional. En MTW Corporation los ejecutivos trabajan con los empleados de ingreso reciente para diseñar un “contrato de expectativas”, documento que cambia continuamente para garantizar las acciones y los procedimientos reforzados de los valores culturales sean aceptados por los ejecutivos

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