Modelos Gerenciales

DESCRIPCIÓN

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de Management que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa u organización. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia así como tampoco los modelos de Management se convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión.

1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.1 ¿QUÉ ES?

Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada.

La Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que direccionen a la empresa a la consecución de sus objetivos de negocio.

1.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueños o el gerente están obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de acción tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales.

1.3 ¿QUIÉNES HAN UTILIZADO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Hoy en día casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de éxito o fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestión más popular, a tal punto que el proceso de formulación de la visión, la misión, los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento estratégico de todas las organizaciones.

1.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

En cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin embargo, acostumbra a formularse a través de un documento denominado “Plan Estratégico”, el cual contiene de manera pormenorizada, los objetivos generales y específicos de las empresas. Se revalúa cada año, regularmente durante el último trimestre después de un análisis de los resultados del año en curso y se pondera, a través de una actividad de proyecciones los resultados esperados para el año siguiente.

1.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

Se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de la administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas de análisis (matrices de diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías (softwares de simulación), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera “radiografía” del negocio y disponer de los lineamientos básicos para direccionar estratégicamente a la empresa.

Es una responsabilidad de los dueños del negocio o de la alta dirección, quienes durante una reunión, formulan el plan general del negocio, el cual contiene los respectivos planes de cada una de las áreas funcionales o de las unidades de negocio.

Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido en todos los niveles de la empresa. Se controla a través del seguimiento de los respectivos planes específicos según el área, dependencia o unidad de negocio.

1.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo de la Planeación Estratégica es la deficiente participación de la mayoría de los trabajadores de una empresa. Generalmente solo participan los dueños o la alta gerencia en la formulación y diseño de las estrategias. Cuando llega el momento del despliegue, generalmente se puede detectar un bajo nivel de compromiso de “los no-participantes” impide que cada trabajador sienta que es dueño o parte del proceso. Los casos exitosos de la Planeación Estratégica han demostrado que en la medida en que la gente participa, tanto en la formulación como en la implantación, se consiguen mejores resultados.

Un segundo tropiezo es el solo se disponga de “una radiografía” de la empresa, ya que la formulación de los objetivos se hace con base en los hallazgos encontrados en un momento dado. Puede decirse entonces, que los procesos de cambio drásticos y las permanentes fluctuaciones del mercado hacen que cada vez se haga necesaria la revisión de lo planeado

1.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El beneficio principal está en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Además permite “la formalización” del proceso administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo así, como estar en capacidad para responder a la pregunta de “en dónde estamos y para dónde vamos?.

2. CALIDAD TOTAL

2.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)[2] y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.

2.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.

2.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en día se haría difícil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la implantación de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organización Corona (Alborada 2.000).

2.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Cuando el negocio está orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida personal y laboral).

• En ambientes externos de alta competencia y competitividad.

• Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio.

• En empresas interesadas en mejorar la administración de la cadena de abastecimiento (proveedores y subcontratistas).

• Cuando hay interés en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo (Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contención de costos.

• Cuando se trabaja con indicadores de gestión

3. ¿CÓMO SE IMPLANTA?

La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad de gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. También se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer una revisión total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear estándares ambiciosos de gestión y producción.

Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su nombre lo indica es realizada por un certificador autorizado.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

Aquí se aplica el viejo adagio según el cual “nadie da de lo que no tiene”. Esto significa que, al igual que muchos de los modelos gerenciales, la Calidad solo se interioriza cuando se tiene la vivencia de ella. Luego el principal tropiezo es la inhabilidad de la empresa para lograr un proceso coherente de implantación que principie con el mejoramiento de la calidad de vida de la gente.

El segundo gran tropiezo es la llamada “informalidad administrativa”, entendida ésta como la incapacidad de los trabajadores de la empresa para observar y aplicar métodos procesos y procedimientos de elemental organización.

El tercer gran tropiezo es la ausencia de políticas y programas de mantenimiento de una cultura orientada a la calidad y a aquellos procesos ya formalizados en la etapa de aseguramiento y avalados en la etapa de certificación.

El cuarto gran tropiezo tiene que ver con la no-continuidad de programas educativos que alguna vez se realizaron y que necesitan permanente refuerzo.

El quinto tropiezo es “la relajación” en la exigencia para mantener los estándares de alto desempeño que tanto importaron en las etapas de aseguramiento y certificación.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son los principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la empresa en temas de liquidez y solvencia.

3. KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO –

3.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un “proceso de choque”, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el mejoramiento

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