PLAN OPERATIVO

PLANES OPERATIVOS.

Una vez que los directivos de la empresa han formulado los propósitos estratégicos “visión, misión, objetivos, estrategias, principios, valores y credo” que servirán de carta de navegación a la empresa durante tres, cinco o más años, surgen normalmente varios interrogantes:

• ¿Cuál es el papel que cada uno de los empleados de la empresa debe cumplir para que los propósitos estratégicos se conviertan en una realidad?

• ¿Cómo hacer para que los propósitos estratégicos de la empresa sean más tangibles, para poderlos implementar?

• ¿Qué debe hacer la empresa para implementar los propósitos estratégicos de la organización?

• ¿A través de que medios se van a implementar las estrategias?

Las respuestas a los interrogantes anteriores se pueden dar mediante la formulación y puesta en marcha de los planes operativos, dado que estos permiten establecer guías, parámetros y pautas para implementar las estrategias seleccionadas.

Los planes operativos por medio de los cuales es posible implementar las estrategias están compuestos por los siguientes elementos:

• Procesos.

• Procedimientos.

• Políticas.

• Reglas.

• Programas

• Presupuestos.

Cabe destacar que los programas y los presupuestos son planes que se establecen para un periodo de trabajo determinado y cuando se vuelven a necesitar es necesario formularlos de nuevo. Los demás planes de trabajo; procesos, procedimientos, políticas y reglas se utilizan por periodos de tiempo más amplios.

En la figura No.1 se muestra la relación que existe entre los propósitos estratégicos y los planes operativos. En la parte final de esta figura aparecen los presupuestos en virtud a que normalmente todo lo que se pretenda implementar en la empresa debe ser cuantificado en pesos colombianos, dólares americanos, unidades, porcentajes, etc.

Figura No. 1

Relación entre los propósitos estratégicos y los planes operativos

PAUTAS PARA LA FORMULACIÓN DE LOS PLANES OPERATIVOS.

Los Planes Operativos se establecen para apoyar, coadyuvar y contribuir de manera efectiva en la implementación de los propósitos estratégicos de tal forma que permitan un desarrollo coherente y armónico de los mismos. En razón de lo anterior es necesario tener en cuenta las pautas que a continuación se presentan para la formulación de los planes operativos:

1. Los planes operativos deben guardar una estrecha relación con la visión, la misión, los objetivos, las estrategias, los principios, los valores y el credo de la organización puesto que si están en contravía resulta prácticamente imposible que contribuyan en la implementación de los propósitos fundamentales de la empresa.

2. Es necesario tener en cuenta los cambios que se presenten en el medio ambiente externo (MAE). Los avances tecnológicos, la situación económica, los problemas sociales, las manifestaciones culturales, las nuevas leyes, la situación política del país, las migraciones y crecimiento de la población, la agresividad de la competencia, clientes cada vez más exigentes, etc., afectan a la empresa y a sus planes de trabajo.

Por las razones anteriormente mencionadas se recomienda revisar frecuentemente los planes operativos para realizar los ajustes correspondientes y ponerlos a tono con las necesidades de la empresa.

3. Los planes operativos una vez formulados son para aplicarlos, de lo contrario no tendría sentido que la empresa cree expectativas, invierta recursos y tiempo de sus empleados si estos planes no van a ser tenidos en cuenta; de lo contrario se genera una atmósfera de desconcierto, desmotivación y pérdida de credibilidad.

4. Los planes operativos son susceptibles de ser modificados dependiendo de las circunstancias que motiven dichos cambios. Por ejemplo no se puede pretender continuar con la regla para todo el personal mediante la cual se determina el ingreso físico de los empleados a las 7:30 A.M. a la empresa cuando la organización a contratado teletrabajadores.

5. Cuando se aprueben los cambios en los planes operativos de la empresa debe comunicarse de forma inmediata la todas y cada una de las dependencias involucradas en dichos cambios. De igual forma si los cambios aprobados cambian radicalmente la mecánica de trabajo se recomienda iniciar la capacitación del personal afectado para que se adapte a la nueva forma de ejecutar el trabajo.

PROCESOS.

“Para superar a los competidores es necesario superar las expectativas de los clientes y para lograrlo debemos ser más veloces que nuestros competidores y desarrollar una gran habilidad para anticiparnos a las necesidades cambiantes del entorno”.

Hasta hace algunos años las empresas podían competir y con gran éxito, siguiendo las pautas de la gestión tradicional de procesos en virtud de la caracterización de los mercados de esa época:

 Clientes cautivos.

 Poca experiencia de los clientes.

 Poca o ninguna competencia.

 Economías cerradas.

 La oferta no alcanzaba a cubrir adecuadamente la demanda.

 Las empresas estaban orientadas hacia los productos.

 Los cambios que se presentaban en el entorno eran casi imperceptibles.

Con este panorama lo que realmente interesaba a las empresas era que su aparato productivo y logístico funcionará bien dado que tenían un mercado prácticamente asegurado.

A partir del inicio de la década de los 80’S la única constante para las empresas ha sido el cambio, caracterizado por una mejora sustancial en productos y en servicios, los cuales son diseñados “en muchos casos teniendo en cuenta las necesidades de los clientes” para las cuales han contribuido;

 Los cambios en las tecnologías.

 Apertura de las economías.

 Globalización de los mercados.

 Conformación de bloques económicos,

 Clientes que cada vez exigen más por su dinero,

 Internet e intranet,

 Automatización de la información,

 Competencia más agresiva,

 Mejoramiento de la calidad con disminución de costos y gastos.

En la actualidad, los clientes consideran que los productos que adquieren van a satisfacer plenamente las necesidades para las cuales han sido adquiridos. En consecuencia, las empresas deben estar preparadas para ofrecer productos de alta calidad para sus clientes puesto que es una de las condiciones necesarias para competir.

Para dar respuesta a estas condiciones cambiantes del mercado las empresas de hoy deben tener claro que las posibilidades de superar a sus competidores pasan por intentar superar las expectativas de los clientes, para lo cual debe destacarse en; capacidad de respuesta “velocidad”, calidad del servicio, precio, calidad intrínseca del producto. Lo anterior le permitirá a la empresa dar respuesta a los mercados que hoy están caracterizados por su dinamismo y por una competencia cada vez más agresiva, las empresas han de procurar que los clientes las elijan para lo cual deben operar con costos y gastos livianos, con estructuras flexibles y con una gestión por procesos caracterizada por su excelencia en pro de la completa satisfacción de los clientes.

A continuación se presenta un paralelo entre la gestión por procesos tradicional y la gestión estratégica por procesos:

GESTIÓN TRADICIONAL DE LOS PROCESOS. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS PROCESOS.

1. Se centra en los procesos operativos o administrativos que dependen normalmente de una unidad funcional. 1. Se centra en los procesos críticos para el éxito del negocio, con independencia de las unidades funcionales implicadas.

2. La responsabilidad es compartida por varias personas, prevaleciendo la organización vertical. 2. La responsabilidad es única, conviviendo la organización vertical con la horizontal.

3. Se evalúa la eficacia de los procesos. 3. Los procesos se mantienen bajo control.

4. Mejora gradual y ocasional de los procesos, de carácter reactivo. 4. Mejora permanente radical y/o gradual de carácter proactivo.

5. Aprendizaje esporádico de la propia empresa. 5. Benchmarking sistemático dentro y fuera del sector.

Para la mayoría de las empresas colombianas es urgente implementar la metodología de la gestión estratégica de procesos dado que les permitiría desarrollar entre otras las siguientes ventajas competitivas; respuesta efectiva a los requerimientos y necesidades de los clientes, contar con personal altamente calificado, estar más cerca de la certificación de las normas ISO 9000 y 14000, disminución de costos y gastos, modernización de los procesos, mejoramiento de la calidad de los productos y/o servicios.

Definición de proceso

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma de decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener

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