Varios Ensayos

GENERAL ELECTRIC

DOS DÉCADAS DE TRANSFORMACION

El liderazgo de Jack Welch

El sistema de planeamiento estratégico de GE hacia 1973 no era capaz de procesar los grandes volúmenes de información generados en sus planes estratégicos.

Reg Jones planteó como solución crear una nueva capa organizacional que representaba conglomerados de macronegocios (aumento de burocracia).

Jack Welch fue nombrado director general de GE en 1981.

Misión:

Ser Mejor que los mejores.

Visión:

Década del 80.

Quisiera que de aquí a diez años se perciba a GE como una compañía excepcional, vibrante y con espíritu emprendedor, la empresa más lucrativa y diversificada del mundo, con liderazgo de calidad mundial en cada una de sus líneas de producto.

Década del 90.

De aquí a diez años, queremos que las revistas escriban acerca de GE diciendo que es un lugar donde la gente dispone de libertad para ser creativa; un lugar que permite que todos den lo mejor de sí mismos; un lugar abierto y en el que prevalecen condiciones justas; un lugar donde la gente advierte que lo que hace, importa; un lugar donde la sensación de logro se recompensa en la cartera y en el alma. Ésa será nuestra boleta de calificaciones.

Objetivos:

Primera etapa: Reestructurar GE. Inicio de los 80.

Estrategias:

1° o 2°; arreglar, vender o cerrar.

1. Se fijó como estándar que cada negocio llegara a ser el competidor número 1 ó 2 del sector, o de lo contrario mejor se retirara.

2. Se liberó capital mediante la venta de negocios y asimismo se adquirieron otros negocios líderes en su campo.

3. Se llevó a cabo un proceso muy disciplinado de reducción de personal.

4. Se eliminó el laborioso proceso de planificación estratégica, sustituyéndolo por un proceso en tiempo real. (en base a un manual de 5 páginas elaborado por Welch y sus 14 principales jefes de negocios

5. El proceso de elaboración del presupuesto fue redefinido en forma igualmente radical. En lugar de documentar comparaciones enfocadas hacia dentro con el rendimiento del pasado, los resultados ahora se evaluarían en relación a criterios externos, fundamentados en la competencia.

6. Redujo el número de niveles jerárquicos de 9 a 4 solamente.

El equipo de Welch estaba integrado por directores decididamente comprometidos con los valores de la nueva dirección, dispuestos a romper con la vieja cultura de GE y, sobre todo, ansiosos de tomar las riendas y promover el cambio.

Segunda etapa: Reconstruir la compañía sobre los nuevos cimientos. Finales de los 80

Objetivo: centrarse en el software de la organización: Mantener una productividad alta mediante un cambio cultural.

En 1989, Welch formuló el estilo directivo que esperaba se convirtiera en la norma en GE: un planteamiento fundamentado en la apertura, la sinceridad y el ver la realidad. Al mismo tiempo depuró los elementos fundamentales de la cultura organizacional que quería crear, una cultura que se caracterizaría por la rapidez, la simplicidad y la confianza en uno mismo.

Estrategias:

Las iniciativas de software: work-out y mejores prácticas.

“Work - Out”, es decir, un proceso diseñado para eliminar del sistema el trabajo burocrático e innecesario, creando al propio tiempo un foro donde los empleados y sus jefes pudieran acordar nuevas formas de tratar entre sí.

“Las Mejores Prácticas”, aprender de las compañías que logran aumentar la productividad más que nosotros.

La evaluación de empresas competidoras arrojó que estas se concentraban más en desarrollar procesos eficaces que en controlar cada actividad; el criterio principal para calibrar su rendimiento era la satisfacción del cliente; trataban a sus proveedores como socios; recalcaban la necesidad de contar con un flujo constante de nuevos productos de alta calidad, diseñados para ser manufacturados con eficiencia.

Globalización:

A principios y a mitad de los años ochenta, la internacionalización era una cuestión pendiente de Work Out en GE.

No se trató de imponer una estrategia corporativa de globalización.

Cada negocio se hacía responsable de aplicar un plan apropiado a sus propias necesidades.

Se aumentó el grado de dificultad del bien conocido estándar de rendimiento en GE: de ahora en adelante, ser el número 1 o el número 2 se evaluaría en el contexto del mercado mundial.

GE detectó en la incertidumbre económica una gran oportunidad para comprar empresas. Y cuando Asia entró en crisis, de 1997 en 1998, Welch instó a sus gerentes a ver la situación no como un problema, sino como una oportunidad para comprar.

Desarrollo de líderes.

Crear un ambiente dentro del cual la gente pudiera dar lo mejor de sí misma.

Realinear los talentos y, cosa más importante, la mentalidad de los 290,000 empleados de GE con los nuevos imperativos estratégicos y organizacionales de la compañía, redefiniendo el contrato tácito que existía entre GE y sus empleados

Los directores identifican a los líderes del futuro, esbozan planes para capacitarlos y formarlos, y detallan planes para la sucesión en cada uno de los puestos clave.

Los empleados de nivel directivo desarrollaron la expectativa de recibir una retroalimentación sincera acerca del sitio donde se hallaba profesionalmente hablando, de los puesto que ha futuro podría ocupar, y de las destrezas especificas que necesitaba para llegar a esos puestos. Los gerentes de todos los niveles utilizaron estos mapas profesionales como base para adiestrar y formar a su personal.

Se transformó el paquete de remuneración que ofrecía GE. A partir de un sistema caracterizado por

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