Cazo Zara

Universidad Central

Propuesta solución Caso Zara

Profesora: Rosario González J.

ZARA: UN RETO AL PENSAMIENTO MADURO1

Carlos Herreros de las Cuevas. HFC Consultores, S.L.

Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección, venta de ropa al por menor en España. Hasta hace pocos años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y, en general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. El resultado final son prendas caras que, pasadas de moda, guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de buen diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el juego con reglas diferentes.2 Mientras que para la mayoría de los establecidos los cambios de modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho, estimula los cambios de moda continuos. Zara no cree en dos colecciones al año: primavera y otoño. La sabiduría convencional del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente: “colecciones vivas”, diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Zara es una marca de Inditex, Compañía que no cotiza en bolsa. Sin embargo- con ventas anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas en treinta países de todo el mundo- los banqueros creen que cuando salga a bolsa el año que viene, la valoración estará entre 8 y 10 mil millones de euros. Estaría entre las diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalización bursátil.

Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva dos veces por semana desde el centro logístico de alta tecnología de La Coruña.

Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes entren una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos. “Pero lo más importante-añade Blanc- es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad”. He aquí un atractor nuevo. El sector de la moda estaba en equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego eran conocidas- sabiendo que cada temporada dura tres o cuatro meses; luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente, una proporción no pequeña del margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costes financieros, los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar

1 Este caso es propiedad intelectual registrada de su autor. Se prohibe la reproducción por cualquier medio o su utilización sin permiso de aquél.

2 La información que disponemos sobre Zara ha sido obtenida de fuentes ajenas a la propia Compañía, Inditex, S.A.. Las hemos logrado en diversas publicaciones, y entre ellas “The Financial Times”, “The Fast Company”, suplemento “Negocios” de “El Pais”,revista de “Mercer Management Consulting”, etc.

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Profesora: Rosario González J.

durante las rebajas, y los costes de destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes de almacenamiento de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el “stock” se compra dos veces al año; la ropa de diseño va siempre asociada a la calidad del tejido; los consumidores aceptan precios que implican márgenes brutos muy altos (lo que no significa necesariamente márgenes netos muy altos por las razones apuntadas anteriormente). No hay ni habrá escasez, ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que necesito, la pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la temporada sé que tengo que pagar un precio elevado”. Frente al modelo que postula que no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara, como hemos indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediatas. Zara cambia las reglas del juego.

Los españoles llevamos ya 20 años acostumbrados a este nuevo juego de Zara de encontrar en sus tiendas algo diferente todas las semanas. Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en Europa y para los clientes de otros países el modelo vigente era el tradicional. Por lo tanto, esos clientes del resto del mundo han necesitado información, una explicación un entrena-miento, en la experiencia Zara. El primer ejecutivo de la Compañía, José Maria Castellano3 dice(al “Financial Times”) que cuando abrieron su primera tienda en Londres, en Regent Street, hace dos años, “los compradores decían a nuestros empleados que volverían cuando empezasen las rebajas; teníamos que explicarles que lo que les gustaba no lo encontrarían entonces porque el “stock” de la tienda cambiaba todas las semanas. Los compradores británicos necesitaron algún tiempo para entenderlo [siempre se necesita tiempo para comprender los cambios de modelo cuando los anteriores han estado vigentes durante todo el siglo XX], pero ahora nuestra tienda de Regent Street es una de las más rentables”.

El corazón de esta operación está en una gran mesa en las nuevas oficinas centrales de Inditex en las afueras de La Coruña. En torno a ella trabaja una docena de personas hablando por teléfono -en francés, alemán, inglés, árabe, japonés y, por supuesto, español- con los gerentes de tienda de cuatro continentes, solicitando e interpretando información de lo que los clientes están comprando y de lo que demandan. Otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar cómo visten los jóvenes y los modernos. Esta información también se envía a las oficinas centrales de Zara, a menudo utilizando ordenadores de mano4 con

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