CASO ZARA

I . TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION……………………………………………………..3

II. OBJETIVO PRINCIPAL……………………………………………..3

III. OBJETIVOS SECUNDARIOS…………………………………….4,5

IV. BREVE ACTUALIZACION DE ZARA……………………………....6

V. DECISONES ESTRATEGICAS……………………………………..7

VI. DECISIONES DE PLANEACION……….…………………………..8

VII. DECISIONES OPERATIVAS……………………………………….9

VIII. ESTRATEGIAS ASOCIADAS CON CADA DIRECTRIZ LOGÍSTICA (6 HILOS CONDUCTORES)………………………………………………… 10

IX. ANALISIS Y METRICAS DEL CASO ZARA Y ESTRATEGIAS SUGERIDAS, AMBAS SOBRE EL MANEJO DE INSTALACIONES, INVENTARIOS Y TRANSPORTE………………………………………12-15

INTRODUCCION

La alta competitividad mundial en las empresas ha generado una cultura en clientes, de informarse y seleccionar la que le dé mayor satisfacción, término que es consecuencia o está muy unido a la cadena de abastecimiento . Desde la década de los noventa se habla mucho de cadena de abastecimiento en los negocios y esta no incluye solo al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Para analizar y comprender esta gran función de negocios o empresarial aplicaremos los conocimientos adquiridos en una Empresa de textiles del grupo INDIXTEX, llamada ZARA.

II OBJETIVO PRINCIPAL

Apoyar el cumplimiento de los objetivos de aprendizaje del curso que son:

1. Establecer el impacto que tienen las decisiones de una cadena de suministro en el éxito de una compañía.

2. Identificar los principales hilos conductores

del desempeño de una cadena de suministro.

3. Comprender la relación existente en la gestión de las instalaciones, los inventarios y el transporte en una red de distribución.

III OBJETIVOS SECUNDARIOS

Entender la cadena de suministro.

1. Comprender el objetivo de una cadena de suministro y su relación con la cadena de valor.

2. Distinguir entre las distintas fases de decisión en una cadena de abastecimiento.

3. Identificar los macro procesos que hacen parte de una red logística

Comprender la Temática de: Hilos conductores en la cadena de suministro

1.Evaluar el tipo de ajuste estratégico utilizado por una organización para desarrollar su estrategia competitiva.

2. Identificar los principales hilos conductores en una cadena de suministro.

3. Comprender las principales métricas utilizadas para monitorear el desempeño de la red de suministro en términos de cada uno de sus hilos conductores.

Entender la configuración de la red de distribución.

1. Comprender las distintas interacciones existentes entre los factores de costo que se generan al seleccionar un diseño de red específico.

2. Diferenciar las ventajas y desventajas de cada tipo de configuración para las instalaciones que conforman una red logística

Entender las decisiones relacionadas con el transporte en la cadena de abastecimiento

1. Evaluar las fortalezas y debilidades de cada tipo de transporte.

2. Identificar las ventajas o desventajas de cada opción de diseño de redesde transporte.

3. Analizar el papel dela infraestructura y las políticas en las decisiones de transporte

IV. BREVE ACTUALIZACION DE ZARA

Deducimos de la interesante lectura, que la misma fue escrita en el año 2000, en ese momento no se había colocado a cotizar en la bolsa de valores.

Bueno encontré un artículo con fecha 26 de agosto en el portal de la Nación que dice “El dueño de Zara crece con marcas y millones”, de allí vaya hechos destacables que tenemos “tío”, “Este gigante de cuna española ratificó su posición dominante al cerrar 2011 con un total de ventas de 13.973 millones de euros. Lo novedoso fue que arrebató el liderazgo en beneficios a la sueca H&M, con ganancias de 1932 millones de euros. Es decir, Inditex no sólo es el que más vende, sino el que mejor lo hace, gracias a una fórmula ideada por su fundador, Amancio Ortega Gaona.”

“Los números describen un verdadero imperio textil. Según el último informe de resultados, el total de tiendas ascendía a 5618 al cabo del primer trimestre. Las 1855 de Zara representan el principal ingreso. Las siete cadenas restantes responden a un plan de segmentación que contribuye a la omnipresencia de Inditex: si bien existen solapamientos, cada marca apunta a un target específico a través de un concepto. Por ejemplo, Bershka, segunda en importancia en cantidad de tiendas, identifica a un público juvenil, mientras que Oysho vende lencería y Uterque se especializa en accesorios.”

Noticias EFE 31/07/2012 Las acciones de Inditex han superado hoy por primera vez los 90 euros por título y se sitúan así en su máximo histórico.

Bueno ypara finalizar un dato histórico adicional, que seguramente tiene un merecido ¡.. y que tal esto ! …”Cuando un distribuidor al por mayor alemán canceló de pronto un importante pedido de lencería en 1975, Amancio Ortega creyó que su recién creada empresa textil acabaría quebrando. Todo su capital estaba invertido en ese pedido. No había otros compradores. En un acto de desesperación, decidió abrir una tienda cerca de su fábrica de La Coruña y vender los artículos él mismo. El nombre de la tienda era Zara.

V. DECISONES ESTRATEGICAS

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Son de mediano y largo plazo, un año o más por ello cubren toda la cadena incluyendo la decisión de cuáles funciones serán ejecutadas con recursos propios y cuáles serán subcontratadas. También tienen que ver con los planes de mercadeo, fijación de precios y ubicación de las instalaciones que conformen la red (como esta que vemos en la foto de Inditex-zara Venezuela). Estas decisiones son definitivas en el éxito del negocio.

En el caso Zara, precios accesibles para clase media pero ha diferencia de la mayoría de tiendas, no hay promociones ni rebajas (triste para los que compramos saldos en febrero), la rotación de las modas es diferente a los acostumbrados ciclos de estaciones, es más amplia, lo que llego a la vitrina si se acaba no vuelve, (crean climas de escases y oportunidad). Esta directriz influye en inventarios y bodegaje de productos terminados, su mercancía fluye de las diferentes fábricas a las tiendas, muy poco se almacena reduciendo los tan conocidos costos. La organización de este gigante es vertical, compran materiaprima, fabrican, organizan la distribución y venden. Las fábricas grandes como la de la Coruña, están unidas con centros de logística y distribución por bandas tipo carril subterráneo de hasta 200 km de longitud, las prendas con marquillas electrónicas indican con efectividad para que parte del mundo van, es una velocidad en la cadena que da valor al producto, y la moda es de capricho, de rapidez. En

ocasiones me sucede con las comidas rápidas, cuando quiero algo instantáneo acudo a McDonald, son muy veloces, cadenas de productividad que añaden valor. Cerca a cada fábrica hay talleres pequeños, familiares que también son subcontratados para confeccionar ropa de Zara, contribuyendo con la reacción requerida por la moda. El mercadeo es fundamental tienen mucha gente por el mundo en desfiles, discotecas mirando tendencias (¡que trabajo!) en las universidades, los empleados de las miles de tiendas reciben y están atentos a los comentarios.

VI. DECISIONES DE PLANEACION

En esta fase ya se han tomado las decisiones de tipo estratégico, como las de mercadeo, instalaciones y fijación de precios y enmarcan las decisiones de planeación. Parten de pronósticos de mediano plazo sobre la demanda y, con base en dichos pronósticos, buscan seleccionar qué mercados serán asignados a cada una de las instalaciones existentes, qué políticas de inventario manejarán y la magnitud de las promociones a mediano plazo, principalmente.

Para el caso de Zara inevitablemente hice algunos adelantos en la descripción de la fase Decisiones Estratégicas, bueno pues el equipo de mercadeo que sondea lasnecesidades o demandas de moda, envía vía electrónica, imágenes, bocetos videos. El equipo de diseño revisa, mira costes, por mas llamativo que se la

moda , si no es rentable no se produce. Si se toma la decisión de fabricar, logística determina en que fábrica del mundo debe efectuarse la producción, teniendo en cuenta muchos factores, destino del producto,

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