DESARROLLO LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

INTRODUCCIÓN

DESARROLLO

LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

Por Robert S. Kaplan y David P. Norton

Todas las empresas desde su nacimiento tienen metas de crecimiento muy ambiciosas, pero solo algunas logran convertirlas en realidad.  En su libro Profit from the Core, Chris Zook y James Allen informan que entre 1988 y 1998, siete de cada ocho empresas dentro de una muestra global de 1854 grandes corporaciones no había alcanzado un crecimiento rentable, es decir, estas empresas no pudieron alcanzar un crecimiento real anual de 5,5% en sus ingresos y ganancias por sobre su costo de capital. Pero el 90% de todas estas empresas había desarrollado planes estratégicos detallados con metas mucho más altas.

Una investigación realizada por los autores del libro nos indica que, un 95% en promedio de los empleados de una empresa no conoce, o no entiende su estrategia, y ya por consecuencia, al ser los empleados los que conviven con los clientes no son muy útiles porque no ayudan a implementarla eficazmente.

Pero existen empresas que al adoptar el Balanced Scorecard y sus herramientas asociadas para comunicar mejor la estrategia a sus empleados han tenido grandes avances de desempeño, además de guiar y monitorear la ejecución de esa estrategia.

Es lógico, varias empresas alcanzaron mejoras más profundas y duraderas que otras; y por consiguiente, estas empresas que se enfocaron en su estrategia, comúnmente, han establecido una nueva unidad a nivel corporativo para controlar todas las actividades relacionadas con la estrategia, normalmente llamada oficina de gestión de la estrategia (OSM, por sus siglas en ingles). Y hasta podría confundirse muy fácilmente con la unidad de planificación estratégica, pero cada una es totalmente diferente; la función típica de planificación facilita el proceso anual de planificación estratégica, pero no cumple un buen papel en la ejecución de la estrategia planteada. Esta estrategia debe ser probada y adaptada para mantenerse a tono con los cambios competitivos.

Entonces podría decirse que la OSM se vuelve el punto central para coordinar todas las tareas, y así facilitar los procesos para que la ejecución de la estrategia se logre de manera integrada en toda la empresa.

Gestión de la estrategia: la nueva función de apoyo

El proceso inicia a la mitad del año fiscal, cuando el CEO y el equipo ejecutivo se reúnen para clarificar su visión estratégica y actualizar la estrategia.

Posteriormente tienen lugar procesos similares en las unidades funcionales y de negocios, encabezados por los líderes de las unidades y por otros altos ejecutivos.

A fines del tercer trimestre, la función de finanzas toma el mando y finaliza los presupuestos corporativos y de las unidades. Y así, la función de recursos humanos conduce evaluaciones anuales de desempeño entre empleados y coordina la fijación de metas profesionales y programas de desarrollo. Mientras tanto, durante el año diferentes equipos y unidades han emprendido iniciativas de revisión del desempeño, comunicación corporativa e intercambio de conocimiento.

El problema de este enfoque es que la actividades son ejecutadas en gran medida de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia de la empresa, y es cuando esta división de responsabilidades, crea una brecha entre la estrategia de una organización y sus procesos, sistemas y personas.

¿Qué pueden hacer las empresas para cambiar esta estado de cosas? La experiencia de Chrysler Group fue la primera en sugerirnos que la respuesta está en reunir todas las actividades relacionadas con la estrategia en una sola unidad funcional.

Por ejemplo, el proyecto de Balanced Scorecard del Ejército estadounidense dio origen a una oficina de gestión de la estrategia; la cual desarrollo el cuadro de mando inicial, que fue denominado Sistema de Preparación Estratégica (SRS, por sus siglas en ingles). Este equipo también selecciono el software que sería usado para las actividades de reporte y estableció los sistemas y procesos para que el Balanced Scorecard se nutriera regularmente de datos oportunos y válidos. Luego, entrego capacitación, consultoría, software y soporte en línea a los equipos de proyecto dispersos por todo el mundo.

Posteriormente, se desarrolló una gran red de comunicaciones a nivel mundial, y este proceso fue muy importante para educar a los soldados y a los empleados civiles.

Entonces, la creación de una oficina central para la ejecución de la estrategia podría parecer un riesgo en cuanto a reforzar la toma de decisiones verticales e inhibir la iniciativa local, pero hace exactamente lo contrario. Una unidad responsable de la implementación de la estrategia se convierte en un conveniente punto focal para ideas que se abren paso hacia arriba en la organización. La OMS es una organización que facilita, no que da órdenes.

Qué hace una buena OSM

La mayoría de las empresas estudiadas, está siguiendo el camino de Chrysler y el Ejército de EE.UU.

Para desarrollar un buen diseño de una OSM, se han identificado las tareas básicas que deberían ser manejadas y coordinadas por una oficina de gestión de la estrategia, y estas son:

        Crear y gestionar el Balance Scorecard. 

La OSM debe asegurarse de que cualquier cambio introducido en la reunión anual de planificación estratégica se refleje en el cuadro de mando y en el mapa estratégico de la empresa. Una vez que se tiene todo listo para el año subsiguiente, la OSM asesora el equipo en la selección de metas de desempeño y en la identificación de las iniciativas estratégicas requeridas para alcanzarlas. A su vez también actúa como recurso central de Balanced Scorecard, asesorando a las unidades en sus proyectos de desarrollo de cuadros de mando y entregando capacitación y educación.

        Alinear a la organización. 

Para que una empresa pueda ejecutar bien su estrategia debe alinear las estrategias de sus unidades de negocios, funciones de apoyo y socios externos con su estrategia empresarial más amplia. Esta alineación determina un enfoque más centrado y coordinado hasta en las organizaciones más complejas para de esta manera facilitar la identificación y generación de sinergias. Pero, actualmente pocas empresas gestionan activamente este proceso de alineación.

        Revisar la estrategia. 

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