Calidad Total
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Marco conceptual de la calidad
1.1. Evolución del concepto de calidad
Alo largo de la historia encontramos múltiples manifestaciones
que demuestran que el hombre ha conseguido
satisfacer sus necesidades adquiriendo
aquello que le reportaba mayor utilidad. Así, de una forma u
otra, se preocupaba y se preocupa por la calidad de lo que
adquiere. Como consecuencia, para comprender el significado
actual del término resulta conveniente analizar el proceso
histórico que lo ha desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque
integral o «sistémico», distinguiendo cinco etapas claves:
1) edad media-revolución industrial, 2) revolución industrial-
finales siglo XIX, 3) administración científica-II Guerra
Mundial, 4) II Guerra Mundial-década de los setenta y 5) década
de los ochenta y noventa (nota 1).
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad
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Edad Media-Revolución Industrial
Con la aparición de los primeros gremios artesanales en la
Edad Media, observamos los primeros ejemplos de lo que
actualmente denominamos calidad. En este periodo, los artesanos,
en quienes se identificaba tanto el trabajo directivo
como el manual, elaboraban en pequeños talleres una cantidad
reducida de producto destinada a un mercado local o
de tipo urbano, donde existía una estrecha relación con los
consumidores, lo que les permitía elaborar un producto que
se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por los
mismos.
A partir del siglo XVII se produce la separación entre la ciudad
y el mundo rural, y el desarrollo del comercio internacional,
proceso que fue provocando que los artesanos se concentrasen
en las ciudades. De esta forma, adquirió gran importancia
la figura del mercader que compraba la producción
a los artesanos para posteriormente comercializarla, permitiendo
a éstos dedicarse exclusivamente a su tarea productiva.
Esta relación fue intensificándose hasta llegar a la concentración
de los artesanos que guardaban relación con un
determinado comerciante en un solo local, consiguiendo las
ventajas de la producción a mayor escala, la división del trabajo
y la especialización. Durante esta fase, anterior a la pro-
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Calidad total:
fuente de ventaja competititva
ÍNDICE 14
ducción en masa, la calidad se basaba en la habilidad y reputación
de los artesanos.
Revolución Industrial - finales siglo XIX
Con la Revolución Industrial, los artesanos siguieron caminos
diferentes. Algunos de ellos continuaron como hasta entonces,
otros se transformaron en empresarios, mientras el
resto se convirtió en operario de las nuevas fábricas.
Asimismo, desde finales del s. XVIII a finales del s. XIX se
produce la incorporación de la máquina a los talleres donde
se concentraban los nuevos operarios (antiguos artesanos),
produciéndose una reestructuración interna en las fábricas
como forma de adaptarse a los requerimientos de las nuevas
tecnologías y a los mayores volúmenes de producción.
Durante toda esta etapa, los productos manufacturados elaborados
tanto por los que seguían como artesanos como por
los operarios de las fábricas, se ajustaban a los gustos de la
época, de manera que el comprador diseñaba y especificaba
los requisitos, esto es, definía la calidad del producto para
que el artesano u operario con sus habilidades, lo fabricara.
De esta forma, existía una estrecha comunicación entre
el fabricante del producto y el cliente, que permitía que el
artículo fabricado cumpliese de forma completa los deseos
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad
ÍNDICE 15
del comprador. Por consiguiente, la calidad continuaba dependiendo
y era cuidada individualmente por el artesano u
operario.
Administración científica - II Guerra Mundial
A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente
esa comunicabilidad que existía entre fabricante y
cliente y se inicia un proceso de división y estandarización de
las condiciones y métodos de trabajo. Aparece la visión de
Frederick Winslow Taylor, implicando la separación entre la
planificación y la ejecución del trabajo con la finalidad de aumentar
la productividad. Este trascendental cambio provocó
inicialmente un perjuicio en la calidad del producto o servicio.
Asimismo, con la producción en serie, siguiendo los principios
clásicos de organización científica del trabajo de Taylor,
era fácil que se produjera un error humano, que se olvidara
colocar una pieza, o se entregara un artículo defectuoso. De
esta forma, surgieron los primeros problemas relacionados
con la calidad en la industria. Como solución, se adoptó la
creación de la función de inspección en la fábrica, encargando
ésta a una persona responsable de determinar qué
productos eran buenos y cuáles malos, eliminando a medida
que este periodo iba avanzando la preocupación o res-
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ponsabilidad de los operarios por la calidad y transpasándola
al inspector.
No obstante, en ese momento la calidad no era realmente un
problema a considerar pues los mercados estaban poco
abastecidos, por lo que absorbían con avidez la mayor parte
de los productos que se les ofrecían. Así, la calidad en el ámbito
de la empresa sólo comienza a estudiarse a principios
del siglo XX, relacionándolo con el término inspección, concepción
que ha ido evolucionando hasta llegar a entenderlo
como prevención.
II Guerra Mundial - Década de los setenta
Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad siguió dos caminos
diferentes. Por un lado, Occidente continuaba con el enfoque
basado en la inspección. Por otro, debemos destacar
a Japón que comenzó una batalla particular por la calidad
con un enfoque totalmente diferente al occidental como veremos
a continuación.
A partir de 1950, mientras en Japón se empezaba a aplicar
el control de calidad con una amplia difusión de los métodos
estadísticos, en Occidente su aplicación era más limitada
(nota 2).. La menor importancia que le daban las empresas
occidentales se debía a que la calidad no era con-
Capítulo I
Marco conceptual de la calidad
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siderada como un problema, puesto que se enfrentaban a
un mercado de demanda donde sus productos se vendían
con facilidad.
Hasta este momento, el control de calidad tenía un límite ya
que se centraba principalmente en la planta productiva. Sin
embargo, las lecciones del Dr. Juran sobre el arte del quality
management y el significado de la calidad ampliaron el enfoque
más allá de la simple inspección de productos (nota 3).
Estas premisas básicas fueron escuchadas en Japón, pero
no en EE.UU., por lo que la calidad empezó a ser una preocupación
principalmente de la administración de las empresas
japonesas. De esta forma, se abrieron las puertas para el
establecimiento del control total de calidad en Japón tal como
lo conocemos hoy en Occidente ampliando así la visión de la
calidad, centrada hasta ese momento en el producto.
De esta manera Japón, durante la década de los 50 comprendió
que para no vender productos defectuosos era necesario
producir artículos correctos desde el principio. Por
consiguiente, pese a que el control de calidad se inició con
la idea de hacer hincapié en la inspección, pronto se pasó a
la prevención como forma de controlar los factores del proceso
que ocasionaban productos defectuosos. Las empresas
japonesas entendieron que se necesitaba un programa
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de control de calidad cuya aplicación fuera más amplia que
la considerada hasta el momento. Por mucho que se esforzase
el departamento de producción, sería imposible resolver
los problemas de confiabilidad, seguridad y economía del
producto si el diseño era defectuoso o los materiales eran
mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad
era preciso que todas las divisiones de la empresa y todos
sus empleados participaran en el control de la calidad.
Esto significaba que quienes intervenían en la planificación,
diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes
estaban en la división de fabricación y en las divisiones
de contabilidad y personal entre otras, tenían que participar
sin excepción.
Por otro lado, Occidente, que todavía no se enfrentaba a una
competencia fuerte, seguía considerando la inspección como
sinónimo de calidad. La industria occidental, desde la II
Guerra Mundial hasta los años setenta se había concentrado
en proporcionar de la manera más rápida posible la tecnología
y el volumen creciente de productos y servicios que
una economía en continuo desarrollo exigía. Se usaban de
forma intensiva las técnicas de control de calidad basadas
en la inspección del producto final para determinar su idoneidad,
por lo que la eliminación o retrabajo del producto de-
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Marco conceptual de la calidad
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fectuoso eran la práctica habitual. Las ineficiencias y el coste
extra que este proceder ocasionaba era simplemente repercutido
al cliente, lo que no representaba un grave problema
mientras la economía siguiese creciendo.
La consecuencia de estas evoluciones dispares fue que en
Japón se requerían menos horas y era más barata la fabricación
de productos exactamente iguales que en los países
occidentales.
Década de los ochenta y noventa
Esta divergencia alcanza su grado máximo a mediados de
los años setenta cuando Occidente empieza a darse cuenta
del liderazgo que iba consiguiendo Japón, propio no de un
milagro, sino de la construcción paso a paso de una cultura
de calidad frente a la estadounidense basada en la productividad.
Junto a esto, la crisis del petróleo alertó tanto de la
necesidad del ahorro de energía como de la necesidad de
asegurar la calidad del producto para reducir el desperdicio
y así los costes. De esta manera, la competencia comienza
a ser cada vez más fuerte, los mercados se globalizan y la
industria occidental, y particularmente la estadounidense,
comienza a perder el liderazgo en sectores donde durante
décadas había disfrutado de una posición ventajosa (auto-
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móviles, acero, semiconductores, ordenadores, etc.). En
mercados que comienzan a estar saturados el hecho de simplemente
ofrecer un producto o servicio ya no garantiza el
éxito. Ante consumidores cada vez más informados y con
una oferta variada la calidad se convierte en un factor crítico.
La prevención, en vez de la inspección, es el enfoque que se
utiliza ahora como se hiciera anteriormente en Japón. La calidad
pasa a ser un requisito necesario para la competitividad
de la empresa. Así, los años ochenta y noventa son testigo
del importante logro conseguido durante décadas por los japoneses,
de quienes se trata de importar soluciones.
Esta reflexión señala la importancia que vuelve a adquirir la
comunicabilidad entre empresa y cliente, disminuyendo de
este modo el distanciamiento que ha existido durante buena
parte del siglo XX.
1.2. Definición de calidad
Esta evolución supone una ampliación del concepto tradicional
de calidad. En la actualidad ya no podemos hablar sólo
de calidad del producto o servicio, sino que la nueva visión
ha evolucionado hacia el concepto de la calidad total. La calidad
del producto o servicio se convierte en objetivo fundamental
de la empresa; pero si bien con la visión tradicional
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Marco conceptual de la calidad
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se trataba de conseguir a través de una función de inspección
en el área de producción, en el enfoque moderno la
perspectiva se amplía, considerando que va a ser toda la
empresa la que va a permitir alcanzar esta meta, fundamentalmente
a través de la prevención. Según esta nueva visión,
podrá mejorar la calidad del producto o servicio si mejora la
calidad global de la empresa, es decir, si ésta se convierte
en una organización de calidad, refiriéndose a una empresa
avanzada en calidad porque ha implantado la dirección de la
calidad.
El término calidad se relaciona muchas veces con un producto
o servicio extraordinario o excepcional, sin embargo, el
concepto que nosotros queremos desarrollar no tiene por qué
guardar relación con lo «magnífico», y se consigue como señala
Ishikawa (1994; 18), diseñando, fabricando y vendiendo
productos con una calidad determinada que satisfagan realmente
al cliente que los use. Por tanto, no se refiere únicamente
a productos o servicios de elevadas prestaciones.
Existen múltiples definiciones del concepto calidad. No obstante,
dos de ellas son las más aceptadas por la literatura.
En primer lugar, aquella que define la calidad como conformidad
con las especificaciones. Esta definición, que fue una
de las primeras aceptadas universalmente puede conside-
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rarse hoy como incompleta porque como critican Reeves y
Bednar (1994; 430-431): a) los requisitos de los productos
deben ajustarse a lo que desean los clientes y no a lo que
cree la empresa, b) los clientes pueden no conocer exactamente
cómo el producto o servicio se ajusta a las especificaciones
internas y c) el factor humano, que no está contemplado
en esta definición, es una parte esencial en la calidad,
no sólo en las empresas de servicios, sino también y
cada vez más en las industriales.
Un ejemplo clásico de la aplicación de esta definición en los
años veinte es el modelo T de Ford, donde todos los automóviles
eran de color negro porque la pintura de ese color se
secaba antes que las demás. Sin embargo, General Motors
se dio cuenta de que los productos estandarizados no complacían
las demandas del mercado e introdujo variaciones,
permitiendo a sus clientes elegir colores entre sus modelos,
consiguiendo así ajustarse a las nuevas demandas. Esto demuestra
cómo una empresa no puede ignorar los cambios
del mercado aunque se ajuste a unos determinados requerimientos.
Para satisfacer al cliente, la empresa debe, además,
ser flexible y adaptarse a esos cambios.
Así, esta definición queda hoy incompleta ya que los requisitos
del cliente puede que no se ajusten a estas especifica-
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Marco conceptual de la calidad
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ciones. Por tanto, parece más apropiada la siguiente que relaciona
calidad con satisfacción del cliente o «adecuado para
el uso» (Juran y Gryna, 1995; 3). En nuestro trabajo consideraremos
esta descripción, por lo que entendemos calidad
como satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente. Es cierto que esta definición por sí sola es amplia y
subjetiva, por lo que también podemos encontrar inconvenientes.
En este sentido, puede resultar difícil descubrir las
necesidades y expectativas de los clientes, pues éstos quizás
no conozcan en un principio cuáles son, y sólo identificarlas
una vez utilizado el producto o servicio. A pesar de esta
dificultad, consideramos más ajustada esta segunda definición,
ya que la primera como hemos puesto de manifiesto
está orientada al producto y puede no satisfacer las necesidades
reales del cliente, mientras la segunda permite que
las características del producto o servicio sean especificadas
conforme a los requisitos que demanda el cliente, y por
tanto satisfacer sus necesidades, permitiendo a la empresa
además, enfrentarse rápidamente a los cambios que se puedan
dar en ellas, ya que pasado un periodo de tiempo las características
que demanda el cliente serán otras, y habrá que
conocerlas para lograr ajustarse a las mismas. De esta manera,
esta segunda definición incluye la primera.
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Por consiguiente, el tránsito del término calidad desde una
perspectiva de inspección en el departamento de producción
a una de prevención abarcando todas las funciones de la
empresa, así como la ampliación de la definición de calidad
del producto o servicio, son dos de las principales características
del enfoque moderno (figura 1.1).
Como observamos, en base a esta transición del término se
puede definir la calidad del producto (nota 4) como el conjunto
de características del mismo que satisfacen al cliente que
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Marco conceptual de la calidad
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Figura 1.1. Comparación entre enfoque tradicional y moderno
de la calidad
lo usa. En este sentido, calidad significa producir bienes y/o
servicios según especificaciones que satisfagan las necesidades
y expectativas de los clientes; por tanto, las necesidades
del mismo llegan a ser un input clave en la mejora de la
calidad (nota 5) (Reed, Lemak y Montgomery, 1996; 178).
Definido el concepto de calidad sólo nos queda concretar su
signi-ficado. Satisfacción del cliente significa que un bien o
servicio cumple las características deseadas por el comprador
y carece de deficiencias (Juran y Gryna, 1995; 4), para
lograr satisfacer sus necesidades (nota 6) y expectativas
(nota 7), a un precio justo (nota 8), con el mínimo coste. A
continuación analizaremos, por un lado el término satisfacción,
y por otro el de cliente, dos conceptos claves de la definición
de calidad.
1.2.1. Satisfacción
En primer lugar, estas necesidades y expectativas del cliente
que deben ser satisfechas serían según Galgano (1993;
100-101): a) «las características que el cliente pide al especificar
los elementos de su satisfacción, de manera que nosotros
conocemos todos los términos necesarios para satisfacerla
», es decir, es lo que se denomina como calidad requerida,
b) «los aspectos de la calidad y de satisfacción en los
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que el cliente ni siquiera piensa, dándolos por descontado»
y que no especifica por su propia evidencia; esto es, calidad
esperada y c) aquella calidad que no se conoce pero que el
cliente valora, y es por tanto de naturaleza subjetiva; es la
calidad latente.
En segundo lugar, es fundamental considerar que un producto
puede no tener defectos y, sin embargo, la empresa no
sea capaz de venderlo en el mercado, por ejemplo, porque
el competidor ofrezca un precio más bajo. Es decir, la opinión
del cliente es verdaderamente la que debe realmente considerar
la empresa.
Pongamos como ejemplo un cliente que se hospeda en un
hotel de nivel medio. Normalmente no acudirá a otro de nivel
más alto, y generalmente de precio mayor, si el primero se
ajusta perfectamente a sus deseos. Es decir, esperará que
éste cumpla determinadas características con las que satisfacer
sus necesidades y expectativas correspondientes a
ese nivel. Así pues, la calidad de la empresa en este ejemplo
no tiene por qué centrarse únicamente en ofrecer unas
excelentes instalaciones, sino que se extiende más allá, incluyendo
otros aspectos. Respecto al hotel de categoría superior,
satisfará unas necesidades y expectativas diferentes
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al anterior, dentro de otro nivel, y ambos pueden complacer
a sus clientes, es decir, tener calidad.
Desde otro punto de vista, la satisfacción del cliente dependerá
de la diferencia entre las expectativas y la percepción
del mismo respecto al bien o servicio ofrecido (figura 1.2).
Por esta razón será crucial que la información que comunique
la empresa al cliente, a través por ejemplo de la publicidad,
no prometa más de lo que puede ofrecer en realidad,
pues en este caso la calidad percibida por el cliente será baja
con respecto a sus expectativas, mientras que si lo ofrecido
es igual o superior, seguro que sentirá satisfechas estas
necesidades. Así, como señalan Parasuraman, Zeithaml
y Berry (1985; 48-49), la percepción de la calidad depende
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Figura 1.2. Satisfacción del cliente
Fuente: Arthur Andersen (1995a; 58)
de la diferencia existente entre el servicio esperado (expected
service: ES) (nota 9) y el servicio percibido (perceived
service: PS). Por consiguiente, cuando el servicio esperado
(nota 10) es superior al percibido, la calidad percibida es
menor que la esperada y no se sentirá satisfecho. Sin embargo,
si PS es mayor o igual que ES, seguro que reconocerá
la buena calidad de la empresa y por tanto estará satisfecho
con el bien o servicio.
Como consecuencia, la única solución válida es la mejora
permanente para satisfacer continuamente las necesidades
y expectativas de los clientes, y por tanto elaborar bienes o
servicios con las características que demanda el mercado.
De manera ilustrativa exponemos a continuación las tablas
1.1 y 1.2 sobre cuáles pueden ser las necesidades y expectativas
de un determinado cliente.
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Tabla 1.1. Necesidades y expectativas del cliente - I
Fuente: Juran y Gryna (1995; 4)
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Tabla 1.2. Necesidades y expectativas del cliente - II
Fuente: Takeuchi y Quelch (1984; 36)
1.2.2. Cliente
Respecto a la segunda parte de la definición de la calidad,
los clientes pueden ser internos y externos. Los externos no
sólo incluyen a los usuarios finales sino también a todos los
destinatarios del bien o servicio ajenos a la empresa como
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Tabla 1.3. Enfoque de la calidad
Fuente: Juran y Gryna (1995; 4)
comerciantes, intermediarios, etc. Mientras los internos engloban
todos aquellos receptores de un bien o servicio dentro
de la empresa. Es necesario que el cliente interno reciba
un producto adecuado del anterior eslabón de la cadena para
hacer bien su trabajo, con el fin de que el cliente externo
pueda recibir finalmente la calidad que cumple con sus necesidades
y expectativas.
1.2.3. Diferencia entre calidad tradicional y moderna
Todas estas características mencionadas y que definen la
concepción actual de la calidad difieren como se ha expuesto
anteriormente de las de principios de siglo. Como síntesis,
mostramos en la tabla 1.3 las principales diferencias entre
ambas concepciones.
De esta manera, podemos afirmar que la calidad de principios
de siglo, que afectaba sólo al producto y significaba detectar
los errores para posteriormente corregirlos, ha evolucionado
hasta impregnar a todas las actividades de la empresa,
por lo que para su consecución es necesaria la prevención
y la participación de todos los miembros de la misma.
Como consecuencia de esta evolución del término, encontramos
en la literatura existente el concepto de Total Quality
Management (TQM) (nota 11), traducido al castellano como
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Gestión de la Calidad Total. Es ésta una traducción clásica
que no consideramos del todo correcta dado el significado del
concepto de gestión y «management». De esta manera, la
Economía de la Empresa asocia la palabra «management»
con una visión general a corto y largo plazo, identificándola
con el término «administración». Sin embargo, el concepto de
«gestión» lo relaciona con actuaciones a corto plazo, mientras
el de «dirección» con acciones a largo plazo. Por esta razón
nos parece más apropiado utilizar el vocablo
Administración o Dirección de la Calidad Total, dado el compromiso
a largo plazo que esta filosofía implica en vez del genérico
Gestión de la Calidad Total, sin que con su utilización
no consideremos la concepción a corto plazo. Si recurrimos
al diccionario de la Real Academia, distinguimos que las tres
palabras tienen significados semejantes (nota 12), por lo
que optamos por el término «Dirección de la Calidad Total»
dada la mayor relación que se le asocia a este término con la
empresa. Por otro lado, si bien ha quedado definido el concepto
de «total», estamos de acuerdo con Deming (nota 13)
y Brocka y Brocka (1992; 6) que no es necesario añadirle dicha
«coletilla», pues va implícita en su definición tal como la
aceptamos hoy. Como consecuencia, en nuestro contexto utilizaremos
Dirección de la Calidad o TQM.
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Calidad total:
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1.3. Concepto de dirección de la calidad
La dirección de la calidad es un sistema de dirección que implanta
la calidad en toda la empresa como medio para conseguir
los objetivos de calidad, caminando hacia la mejora
continua en todos los niveles organizativos y utilizando todos
los recursos disponibles con el menor coste posible. De esta
manera, a través de la planificación, organización y control
de la calidad, persigue la mejora continua, no sólo de los productos,
sino también de los procesos, mediante la involucración
de todos los miembros de la empresa.
1.3.1. Principios
Si inicialmente alcanzar unos determinados niveles de calidad
puede resultar fácil, la esencia de un sistema TQM estriba
en mantener y mejorar estos niveles permanentemente.
Por consiguiente, para llevar a cabo el proceso de planificación,
organización, control y mejora continua, es necesario
que la empresa se sustente en los siguientes principios
básicos:
1. Enfoque basado en la satisfacción del cliente para sobrevivir
y competir.Todos los criterios de calidad se deben establecer
en base al cliente. Fernández Sánchez (1993;
340) indica que el enfoque orientado al cliente significa
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que la empresa logra satisfacer las necesidades y expectativas
del cliente diseñando el bien o servicio, fabricándolo,
vendiéndolo y descubriendo lo que piensa su usuario y
por qué no lo ha comprado el no usuario, es decir, debe
seguir un ciclo continuo como posteriormente veremos en
el ciclo de la calidad. Por tanto, la empresa es capaz de
crear valor para el cliente porque entiende su cadena de
valor (Reed, Lemak y Montgomery, 1996; 176). Esta satisfacción
ha de conseguirla de manera eficiente, por lo que
para alcanzar la calidad no podemos olvidar los costes.
2. Cultura de calidad centrada en la mejora continua. En este
sentido, la dirección de la calidad es un viaje sin fin hacia
la mejora permanente.
3. Implicación de la alta dirección. Sin un compromiso y participación
de la dirección que mantenga un liderazgo fuerte
en este proceso, la dirección de la calidad está condenada
al fracaso.
4. Participación de todos los miembros de la organización a
través del trabajo en equipo. Para ello es esencial una
adecuada formación (métodos, sistemas y herramientas)
otorgando al personal una mayor iniciativa en su área de
trabajo, motivándolo y reconociéndole el trabajo bien he-
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cho. Con ello, cada empleado es responsable de su propio
trabajo.
5. Un adecuado sistema de comunicación que permita el flujo
de información en todos los sentidos, es decir, no sólo
de superior a subordinado, sino también a la inversa y entre
empleados del mismo nivel jerárquico.
6. Involucración de los proveedores (nota 14). La responsabilidad
por la calidad no debe quedarse dentro de la empresa,
sino que ha de extenderse a los proveedores, quienes
deben ser responsables de su trabajo, ya que forman
parte de la cadena de valor del negocio (Pérez Castillo,
1990; 60).
7. Sensibilidad y preocupación de la organización por su entorno
social y medioambiental (nota 15).
Como resultado de lo expuesto anteriormente nos encontramos
con una concepción integrada, sistémica, de la calidad
en la organización que permite «avanzar hacia la consideración
de la calidad como un objetivo de toda la organización,
para cuyo logro es precisa la participación de todos sus
miembros» (Sarabia, López y Serrano, 1994; 7) y la involucración
de la alta dirección como eje director de la misma. La
dirección deberá adquirir un compromiso serio y sincero con
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la calidad y comprender que ésta no la «hacen» ellos, sino
todo el personal. Además del enfoque orientado al cliente, el
compromiso de la dirección y la participación de todos los recursos
humanos de la empresa son dos aspectos esenciales
del éxito de la nueva filosofía. Esta visión, que afecta no sólo
a producción o marketing, sino que influye también en todos
los subsistemas de la empresa y en las relaciones que
se dan entre los mismos, se extiende a lo largo de toda la
empresa, participando en ella todos sus miembros, cada uno
en su respectiva área de trabajo, con el fin de conseguir el
objetivo común de mejora de la calidad. De esta forma, la calidad
es responsabilidad de toda la empresa, por ello hablamos
de dirección y gestión integral de la calidad, es decir, fabricar
y comercializar un producto de calidad al menor coste
posible y siempre de forma que se ajuste al máximo a las expectativas
del consumidor.
De esta manera, es esencial que una organización cuente
con un sistema claro y bien estructurado que determine, documente,
coordine y mantenga todas las actividades claves
que son imprescindibles para asegurar las acciones de calidad
necesarias en todas las operaciones pertinentes de la
empresa (Feigenbaum, 1994; 83).
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En consecuencia, un sistema de calidad puede ser un medio
ideal para crear una cultura de calidad orientada a satisfacer
las necesidades y expectativas del cliente. Sus dos principios
básicos, imprescindibles para su mantenimiento a largo
plazo son: el compromiso de la alta dirección y la involucración
del resto del personal (figura 1.3).
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Figura 1.3. Sistema de calidad
Fuente: Elaboración propia
1.4. De la filosofía taylorista al enfoque moderno
de calidad
Como hemos analizado, a principios de siglo hubo en los
Estados Unidos un importante cambio en la acepción de este
concepto consecuencia de la aceptación de las ideas de
F.W. Taylor. Estos principios de Taylor (1980; 11-31), que tuvieron
un fuerte impacto sobre las empresas occidentales en
su momento, fueron adaptándose posteriormente a las nuevas
situaciones que demandaba el mercado.
Estas premisas, que implicaron un desaprovechamiento del
potencial intelectual de miles de trabajadores, han quedado
obsoletas en nuestros días, y ello debido principalmente a la
mejor educación que han recibido tanto supervisores como
trabajadores. Por consiguiente, la dirección general debe
crear en la empresa una atmósfera de mutua confianza, necesaria
para poder delegar y así confiar en sus trabajadores
al permitir el autocontrol, beneficiándose asimismo de los conocimientos
y de la creatividad de este potente recurso intangible.
Para lograr esta atmósfera resulta necesario en primer
lugar, que el trabajador conozca qué tiene que hacer, y
en segundo, que posea los medios básicos para saber si lo
que está haciendo es correcto o no, sin que ello implique eliminar
por completo la función de inspección. Este objetivo
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requiere la participación de los empleados, por lo que es necesario
un adecuado sistema de motivación que el enfoque
taylorista no consiguió en la praxis, aunque fuera una de sus
metas. La participación de los trabajadores se convierte así
en una realidad en un sistema de dirección de la calidad, al
ampliarse tanto vertical como horizontalmente el puesto de
trabajo (Juran, 1973a,b,c,d), lo que significa un incremento
del papel desempeñado por los empleados en la empresa
(nota 16).
Esta circunstancia llama la atención sobre la necesidad de
tratar mejor a los trabajadores y utilizar su potencial como
una importante arma competitiva. Por lo tanto, resulta esencial
utilizar sus conocimientos y su creatividad aprovechando
así su capacidad para el bien de la empresa. De esta forma,
en una empresa puede que sean los mandos quienes por
ejemplo diseñen el producto o compren las piezas, pero serán
los operarios quienes finalmente lo fabriquen para su posterior
venta. Es decir, la participación de cualquier trabajador
en la elaboración del mismo es esencial, por lo que en una
sociedad competitiva como la actual, la empresa no puede
permitirse el lujo de desaprovechar la capacidad, no sólo de
sus directivos, sino también del resto de sus trabajadores.
Esta concepción permite el desarrollo de los trabajadores,
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objetivo también de la filosofía de Taylor. Sin embargo, el medio
para conseguirlo es diferente en ambos enfoques.
1.5. Ciclo generador de la calidad
Como hemos estudiado, la empresa que desea y necesita
obtener beneficios precisa de los usuarios de sus productos.
Es decir, las organizaciones no existirían sin clientes
(Horovitz, 1990; 27), éstos son los que hacen realidad el beneficio
al comprar los productos de las mismas.
Por tanto, las empresas deben cometer menos errores y permitir
menos defectos (Harrington, 1988; 7), consiguiéndolo
no sólo con la adquisición de las mejores materias primas,
que sería una posibilidad, sino con una organización que
persiga la mejora continua y donde la participación de todos
sus miembros sea una realidad. Así, cuando más concienciados
estén sus recursos humanos «más potente y competitiva
será la empresa, ya que todos trabajan para el cliente»
(Galgano, 1993; 102). En consecuencia, para alcanzar las
necesidades de los clientes externos es necesario coordinar
las mismas con los procesos internos (Kordupleski, Rust y
Zahorik, 1993; 85), que la organización deberá realizar con
un mínimo coste, y siempre teniendo en cuenta que debe co-
Juan José Tarí Guilló
Calidad total:
fuente de ventaja competititva
ÍNDICE 42
nocer y seguir de cerca las necesidades del cliente para poder
adaptarse a él y sobrevivir.
Con este propósito, el departamento comercial será el responsable
de estudiar estas necesidades que son o están expresadas
directamente por el cliente o descubiertas a través
de un proceso de investigación de mercados. Posteriormente
habrá de traducirlas al lenguaje de la empresa con la finalidad
de identificar determinadas especificaciones que debe
cumplir el bien o servicio para que se ajuste a las mismas.
De esta forma, por ejemplo, el departamento de ingeniería
diseña un producto que se ajusta a estas especificaciones.
Más tarde se fabrica y se vende en el mercado. En esta línea,
producción debe asegurarse continuamente de que el
producto se esté fabricando conforme a lo especificado, lo
que se logra insistiendo en la calidad de conformidad. A partir
de aquí la empresa puede obtener retroalimentación del
cliente, de manera que cada vez que el bien o servicio da
una vuelta a este ciclo, éste se acerca más a los deseos del
usuario. Así, la calidad empieza y termina con el cliente. Este
conjunto de actividades y tareas mediante las cuales la empresa
consigue crear calidad y satisfacer a sus clientes es un
reflejo del ciclo de la calidad (función de la calidad).
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