Calidad Total

La Calidad total y la reingeniería de procesos

La calidad total no es en ningún caso incompatible con la reingeniería de procesos, todo lo contrario, pues la reingeniería de procesos es un paso más dentro de los conceptos de calidad total. La reingeniería de procesos es un enfoque de gestión que tiene como objetivo la obtención simultánea en los procesos de una organización de mejoras radicales en costes, plazos y calidad. Consiste en un cambio radical en el diseño de los procesos de las organizaciones para alcanzar mejoras drásticas (Hammer y Champy, 1993, p. 23). La reingeniería se caracteriza por una orientación al proceso, la búsqueda de objetivos revolucionarios, la violación de las reglas o hipótesis actuales no validas y el empleo creativo de la tecnología de la información (Jonson, 1994, pp. 8-11). Este enfoque se puede implantar en aquellas organizaciones que pasan por crisis profundas o que se van a enfrentar a una amenaza inminente (Hall et al, 1993, pp. 124–126).

Entre las similitudes que nos encontramos están las siguientes (Hammer y Champy, 1993 p. 23):

• Los dos conceptos se fundamentan en los procesos.

• Los objetivos de la reingeniería de procesos que son mejoras radicales en costes, plazos, calidad del producto servicio y velocidad, coinciden con los objetivos de la calidad.

No debe confundirse la mejora continua, que hace referencia la calidad total, con sólo mejoras incrementales. La calidad total tendrá periodos de mejoras incrementales con periodos de mejoras radicales, los periodos de mejoras radicales vendrían implantados por procesos de reingeniería. En la figura nº 3 podemos ver como en la evolución de la productividad en una organización se pueden suceder ambos periodos.

El proceso de implantación de un proyecto de reingeniería de procesos lo podemos dividir en cinco etapas (Heras 2000):

1) Organización del proyecto. Dejar claro la involucración y compromiso de la dirección en el proyecto de reingeniería.

2) Diagnóstico y definición del proceso. Diagnóstico de la situación inicial, que se estructura en tres bloques:

a. Análisis externo, en el que se examinan las necesidades de los clientes, sus expectativas y percepciones.

b. Análisis interno, en donde se estudia el nivel de cultura de calidad que hay en toda la organización.

c. Estudio de la competencia. Identificación y representación de los procesos clave de la organización.

3) Selección del proceso clave crítico. Seleccionar el proceso clave más crítico con los siguientes criterios:

a. Impacto económico. (costes de no calidad).

b. Efecto en los clientes internos y externos.

c. Visibilidad de los resultados obtenidos.

d. Falta de competitividad.

e. Alto potencial de mejora.

f. Probabilidad de éxito y de efecto demostración.

4) Rediseño del proceso. Representación del proceso mediante diagramas de flujo, incluyendo clientes y proveedores del proceso crítico. Se evaluará el coste-beneficio, riesgo y factibilidad para llegar a la elección de un determinado proceso.

5) Implantación del proceso rediseñado. Puesta en marcha.

En la implantación de la reingeniería de procesos surgirán resistencias al cambio que deberán de ser superadas. Será más fácil superarlas si la organización tiene implantada una política de calidad y la reingeniería es un paso más de esta política. Los pasos para implantar un proceso de reingeniería son prácticamente los mismos que para instaurar un proceso dentro de la política de calidad, por lo que será conveniente que la reingeniería de procesos forme parte de los sistemas de calidad para los cambios en determinados procesos. De esta forma, se obtendrán sinergias; ya que implantar un proceso de reingeniería sin la cultura organizativa del personal de la organización será bastante más complicado que con ella. Por otro lado, si los cambios en un proceso se limitan a un cambio sólo, por muy radical que sea éste, no tendrán el éxito que si se llevan con una mejora continua.

Las normas ISO 9000

ISO es un acrónimo de International Estandar Organization que es la agencia especializada en estandarización (http://www.iso.ch 2001). La familia ISO son un conjunto de normas internacionales para la gestión y el aseguramiento de la calidad que se usan con el objeto de desarrollar, implantar y mejorar los sistema de calidad.

Las normas ISO 9000 fueron emitidas por primera vez en 1987 por la Asociación Internacional de Normalización (International Standar Organization)(ISO), creada en 1947. Cuenta con 140 estados miembros, representados respectivamente por sus organismos nacionales de normalización. En España es la ENAC Entidad Nacional de Acreditación (ENAC). A partir de su publicación se aceptan como un juego de normas para la calidad, y se extiende por los países desarrollados. Cada vez son más las empresas que han implantado las normas ISO como una herramienta para la Gestión de la Calidad, obteniendo mejoras importantes en su gestión, procesos y productos (Senlle, y Stoll; 1994; Daleet al, 1999).

Desde que se emitieron por primera vez en 1987 han salido dos versiones nuevas de las normas ISO: la versión de 1994 y la del año 2000, en donde se incluye la gestión de la calidad total con la implicación activa de la dirección en el proyecto, para conseguir la mejora continua y la satisfacción de los clientes. Con esta última versión, próxima al modelo europeo de calidad EFQM se ha producido un cambio de la filosofía sobre la calidad, enfocado hacia la organización de procesos y basado en la gestión de la calidad, en vez del aseguramiento de la misma; para lo cual considera principalmente las necesidades de los clientes y usuarios.

La nueva ISO 9000 abarca desde el momento en que el empresario establece un contrato con el cliente hasta la medición de la satisfacción de éste. Las nuevas normas contribuyen a aumentar la competitividad de la empresa, son mucho más flexibles y versátiles, y son ellas la que se adaptan a la empresa y no al revés, como ocurría con la versión del 94. Otra diferencia importante es que si con las normas ISO 9000 del 94 el directivo o empresario debía

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