Calidad Total

W. Edwards Deming

Nació en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se graduó en la Universidad de Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniería Eléctrica, en 1925 recibió un Máster en matemáticas en la Universidad de Colorado en Boulder. A sugerencia y con el apoyo de uno de sus profesores, el Profesor Lester, fue aceptado en la Universidad de Yale para su doctorado como físico-matemático que obtuvo en 1928. Aunque tenía asegurada la enseñanza necesitaba dinero para su manutención por lo que obtuvo un trabajo de verano en los Laboratorios Bell de AT&T, que tuvo una gran influencia sobre él, así como la de Walter Shewhart, quien cambió su vida.

W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo occidental. Su precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones empresariales.

Los 14 Principios

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento

2.- Adoptar la nueva filosofía:

Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.

3.- No depender más de la inspección masiva:

Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:

Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo.

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio:

La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo.

7.- Instituir el liderazgo:

La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual.

8.- Desterrar el temor:

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura.

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff:

Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:

Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.

11.- Eliminas las cuotas numéricas:

Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho:

La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación:

Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco.

Joseph M. Juran

Nació en Rumania en 1904. Emigró a Estados Unidos de Norteamérica a los 8 años de edad. Estudió ingeniería eléctrica y Leyes. Trabajó para la Western Electric, Co. y fue profesor de la New York University.

A mediados de los años cincuenta, enseñó en Japón conceptos de administración por calidad, contribuyendo también al éxito japonés en calidad. Ha publicado una gran cantidad de material relacionado al tema

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