ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones pueden ser abordadas por distintas disciplinas. El análisis de las organizaciones no constituye un fenómeno nuevo, toda vez que el análisis del comportamiento humano en las organizaciones, la interrelación entre su estructura, su tecnología y sus relaciones de poder, y su vinculación a los procesos de toma de decisiones entre otros aspectos, constituyen interrogantes a los que, desde sus inicios hasta hoy las teorías referidas a las organizaciones intentaron dar respuestas. Debemos remarcar que todos los aspectos anteriormente señalados como tópicos que integran el análisis del comportamiento humano en las organizaciones integran los distintos temas que conforman la currícula de la sociología de las organizaciones a los que anteriormente nos hemos referido, fundados que son los aspectos centrales de la disciplina.

Progresivamente las teorizaciones contribuyeron a que el pensamiento en torno a la conducta de las personas y su impacto en el ámbito de las organizaciones fuera enfocado de un modo más sistemático, con el desarrollo a través del tiempo de las conceptualizaciones, y la conformación de las mismas como un sistema analítico ordenado.

La aplicación en la práctica de las organizaciones se llevó a cabo mediante la apropiada comprensión de los conceptos relevantes de la teoría organizacional por parte de los directivos de las organizaciones, y fue un aporte que les permitió identificar las variables claves para accionar en determinadas situaciones vividas en la organización.

Pero los directivos organizacionales no estuvieron solos en la tarea de aplicación en la realidad de esta idea que se gestó de la comprensión del comportamiento del hombre en las organizaciones y los diversos aspectos que conlleva, sino que recurrió a un especialista en el tema: al analista de las organizaciones. El “analista de las organizaciones”, en su ejercicio, o sea cuando es convocado para actuar ante un requerimiento de una organización, primero apela a los marcos conceptuales que constituyen una herramienta fundamental a la hora de interpretar los problemas organizacionales, como también a presunciones básicas y creencias pragmáticas derivadas de quieres se hallan involucrados directamente en ella pero también va incorporando nuevos conceptos que pautan la dinámica organizacional y permiten realizar generalizaciones, reinterpretar experiencias o anticipar tendencias.

Papel del analista organizacional: su intervención.

El analista organizacional desempeña un “rol de ayuda, de continencia, de colaboración, es un mediador o un agente de cambio”. Todos estos aspectos del rol van a conformar el ejercicio del mismo junto o separado y van a fundamentar las teorías que presentamos a continuación. La palabra intervención (del latín interventio) significa venir entre, interponerse. En el lenguaje cotidiano es sinónimo de mediación, de intercesión, de buenos oficios, de ayuda, de apoyo, de cooperación, y a la vez es una acepción que evoca la idea de intromisión, de injerencia, de intrusión. A la par, este concepto remite a la idea de operación de tratamiento, entre otras acepciones.

Hay dos visiones principales en relación a la tarea del analista, que caracterizaron las modalidades de intervención en el campo organizacional, una centrada en el orden (cuando hay un problema tratar de ver que lo genera, por ejemplo si las personas están desmotivadas indagar cual es la causa con intenciones de accionar y la otra centrada en el cambio, por ejemplo en la situación anterior no solo ver cuál es el problema sino presentar acciones para revertirlo con posiciones distintas a las existentes. Es decir que en resumen el objeto de la intervención fue el conocimiento de la situación con intenciones de accionar sobre esta, ya sea siguiendo una dinámica evolutiva o bien con el propósito de cambio.

Robbins, 1996 trae el ejemplo de una empresa de automóviles en Suecia en la cual los empleados estaban desmotivados y no producían lo deseado por la cual los empleados estaban desmotivados y no producían lo deseado por los directivos, buscaron analistas organizacionales quienes detectaron que la baja motivación se debía por un lado a condiciones de descuido de las instalaciones (suciedad, deterioro de los ambientes) y por otro de la rigidez de la autoridad de los directivos.

También la retroalimentación de la teoría ha tenido su origen en la observación de la práctica, estudios de campo han mostrado aspectos del comportamiento de las personas en las organizaciones que han fundamentado teorías desde Elton Mayo en la década de 1920-1930 que dio paso a la teoría de las Relaciones Humanas que se basa en la importancia del hombre en las organizaciones y sus relaciones con el grupo de que forma parte y Kurt Lewin en la década de 1950 que investigó sobre el liderazgo en las organizaciones y dio paso a una caracterización de los tipos de liderazgo que hasta ahora está presente, estos autores son un ejemplo entre muchos otros, de que la práctica de intervención en las organizaciones tiene status teórico. También Suárez, 1999 señala que hay una intervención considerada como de ayuda, asistencia, reparación, en la cual la implicación del analista adopta un carácter apolítico derivado de su “actividad como técnico e investigador práctico”.

El otro extremo donde se halla el análisis institucional, socio análisis y el psicoanálisis, la práctica de intervención asume una postura crítica del orden establecido cuyos fundamentos no son ya las disfunciones, sino la búsqueda del sentido y el desentrañamiento de lo oculto en la organización. En este caso la naturaleza de la intervención no es de ayuda o asistencia sino de desarrollo.

La complejidad de problemas que presentan las organizaciones y su gente necesita de variadas respuestas en términos de asistencia y de cooperación para reencauzar la dinámica organizacional con perturbaciones o en situaciones de crisis o bien demanda la acción de profesionales que medien o bien impulsar la generación de procesos de cambio a partir de su análisis e interpretaciones.

El modelo de consultoría propio de los especialistas en procesos organizacionales que hemos presentado hasta ahora, contrapone dos modelos el de compra y el de procesos en los cuales se ve la otra cara esto es el comportamiento de los miembros de la organización cuando tienen un problema.

En el primero (de compra) los miembros desempeñan un rol secundario dado que solo definen las necesidades, limitándose a recibir la información o servicio sin que medie una intervención en el proceso. O sea que en este modelo se le dice al analista en nuestra organización no hay ideas creadoras, estamos atravesando por una gran apatía y frente a eso el analista indaga cuales pueden ser sus causas, o sea el ofrece un trabajo técnico y la empresa lo compra.

En el segundo (de procesos) gerentes y consultores trabajan a la par para realizar en este modelo que el asesor, (que es externo a la organización), carece de un acabado conocimiento acerca de la misma y difícilmente pueda proponer el mejor curso de acción sin la participación de los interlocutores válidos de esta, conocedores del estilo de comportamiento y de su cultura, que son quienes van a legitimar el proceso de cambio. En este enfoque el cliente (directivo-empresa) aparece desempeñando un rol diferente, dado que su participación reviste el carácter de un compromiso activo en el proceso de reorientación de su organización. El consultor a partir de su análisis establece una relación de ayuda y puede proponer alternativas de vías de solución, pero es el directivo de la organización quien finalmente elige (en función del diagnóstico conjunto y de su propia definición de la situación) cual será la vía de acción a adoptar. En este caso por ejemplo la empresa quiere ser más competitiva, o tener un mayor desarrollo, o ser más productiva.

Para adoptar cualquiera de estos modelos el analista puede adoptar la postura de ayuda o crítica o ambas.

El proceso de intervención del analista organizacional se verifica en el ámbito de la organización, un espacio donde se juegan relaciones interpersonales, conflictos y juegos de poder , junto con la búsqueda de la eficiencia y la eficacia. Ello hace que el objeto mismo de la intervención que es la organización, la relación analista organizacional- organización/cliente asuma una cierta especificidad. Según la perspectiva de Schlemenson, 1990 ello exige un modo de aproximación e intervención particular que debe estar guiado por un imperativo ético.

La necesidad de establecer una relación basada en una conducta ética arranca de la accesibilidad del analista a problemas profundos de la organización, o de su posibilidad de develar aspectos ocultos de los integrantes de la organización. La naturaleza del trabajo de colaboración entre cliente y consultor exige un marco, un nivel de compromiso entre ambas partes y la consideración de los intereses y expectativas en conflicto. Según Schlemenson, el analista ejerce un rol de agente de cambio, al cual debe sumarse la creatividad y la pericia derivada de su conocimiento para diagnosticar las expectativas organizacionales. Paralelamente el perfil de su intervención en los procesos de crisis organizacional, en los cuales se juegan conflictos de intereses, adopta la forma de: “una figura neutral con capacidad de contención, con perspectiva frente a los intereses en juego, una figura capaz de administrar criterio y equidad. Sin esta disposición es imposible afrontar tal tipo de situaciones”. En resumen más allá de la figura que adopte el analista organizacional como agente de cambio

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