ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones pueden ser abordadas por distintas disciplinas. El análisis de las organizaciones no constituye un fenómeno nuevo, toda vez que el análisis del comportamiento humano en las organizaciones, la interrelación entre su estructura, su tecnología y sus relaciones de poder, y su vinculación a los procesos de toma de decisiones entre otros aspectos, constituyen interrogantes a los que, desde sus inicios hasta hoy las teorías referidas a las organizaciones intentaron dar respuestas. Debemos remarcar que todos los aspectos anteriormente señalados como tópicos que integran el análisis del comportamiento humano en las organizaciones integran los distintos temas que conforman la currícula de la sociología de las organizaciones a los que anteriormente nos hemos referido, fundados que son los aspectos centrales de la disciplina.

Progresivamente las teorizaciones contribuyeron a que el pensamiento en torno a la conducta de las personas y su impacto en el ámbito de las organizaciones fuera enfocado de un modo más sistemático, con el desarrollo a través del tiempo de las conceptualizaciones, y la conformación de las mismas como un sistema analítico ordenado.

La aplicación en la práctica de las organizaciones se llevó a cabo mediante la apropiada comprensión de los conceptos relevantes de la teoría organizacional por parte de los directivos de las organizaciones, y fue un aporte que les permitió identificar las variables claves para accionar en determinadas situaciones vividas en la organización.

Pero los directivos organizacionales no estuvieron solos en la tarea de aplicación en la realidad de esta idea que se gestó de la comprensión del comportamiento del hombre en las organizaciones y los diversos aspectos que conlleva, sino que recurrió a un especialista en el tema: al analista de las organizaciones. El “analista de las organizaciones”, en su ejercicio, o sea cuando es convocado para actuar ante un requerimiento de una organización, primero apela a los marcos conceptuales que constituyen una herramienta fundamental a la hora de interpretar los problemas organizacionales, como también a presunciones básicas y creencias pragmáticas derivadas de quieres se hallan involucrados directamente en ella pero también va incorporando nuevos conceptos que pautan la dinámica organizacional y permiten realizar generalizaciones, reinterpretar experiencias o anticipar tendencias.

Papel del analista organizacional: su intervención.

El analista organizacional desempeña un “rol de ayuda, de continencia, de colaboración, es un mediador o un agente de cambio”. Todos estos aspectos del rol van a conformar el ejercicio del mismo junto o separado y van a fundamentar las teorías que presentamos a continuación. La palabra intervención (del latín interventio) significa venir entre, interponerse. En el lenguaje cotidiano es sinónimo de mediación, de intercesión, de buenos oficios, de ayuda, de apoyo, de cooperación, y a la vez es una acepción que evoca la idea de intromisión, de injerencia, de intrusión. A la par, este concepto remite a la idea de operación de tratamiento, entre otras acepciones.

Hay dos visiones principales en relación a la tarea del analista, que caracterizaron las modalidades de intervención en el campo organizacional, una centrada en el orden (cuando hay un problema tratar de ver que lo genera, por ejemplo si las personas están desmotivadas indagar cual es la causa con intenciones de accionar y la otra centrada en el cambio, por ejemplo en la situación anterior no solo ver cuál es el problema sino presentar acciones para revertirlo con posiciones distintas a las existentes. Es decir que en resumen el objeto de la intervención fue el conocimiento de la situación con intenciones de accionar sobre esta, ya sea siguiendo una dinámica evolutiva o bien con el propósito de cambio.

Robbins, 1996 trae el ejemplo de una empresa de automóviles en Suecia en la cual los empleados estaban desmotivados y no producían lo deseado por la cual los empleados estaban desmotivados y no producían lo deseado por los directivos, buscaron analistas organizacionales quienes detectaron que la baja motivación se debía por un lado a condiciones de descuido de las instalaciones (suciedad, deterioro de los ambientes) y por otro de la rigidez de la autoridad de los directivos.

También la retroalimentación de la teoría ha tenido su origen en la observación de la práctica, estudios de campo han mostrado aspectos del comportamiento de las personas en las organizaciones que han fundamentado teorías desde Elton Mayo en la década de 1920-1930 que dio paso a la teoría de las Relaciones Humanas que se basa en la importancia del hombre en las organizaciones y sus relaciones con el grupo de que forma parte y Kurt Lewin en la década de 1950 que investigó sobre el liderazgo en las organizaciones y dio paso a una caracterización de los tipos de liderazgo que hasta ahora está presente, estos autores son un ejemplo entre muchos otros, de que la práctica de intervención en las organizaciones tiene status teórico. También Suárez, 1999 señala que hay una intervención considerada como de ayuda, asistencia, reparación, en la cual la implicación del analista adopta un carácter apolítico derivado de su “actividad como técnico e investigador práctico”.

El otro extremo donde se halla el análisis institucional, socio análisis y el psicoanálisis, la práctica de intervención asume una postura crítica del orden establecido cuyos fundamentos no son ya las disfunciones, sino la búsqueda del sentido y el desentrañamiento de lo oculto en la organización. En este caso la naturaleza de la intervención no es de ayuda o asistencia sino de desarrollo.

La complejidad de problemas que presentan las organizaciones y su gente necesita de variadas respuestas en términos de asistencia y de cooperación para reencauzar la dinámica organizacional con perturbaciones o en situaciones de crisis o bien demanda la acción de profesionales que medien o bien impulsar la generación de procesos de cambio a partir de su análisis e interpretaciones.

El modelo de consultoría propio de los especialistas en procesos organizacionales que hemos presentado hasta ahora, contrapone dos modelos el de compra y el de procesos en los cuales se ve la otra cara esto es el comportamiento de los miembros de la organización cuando tienen un problema.

En el primero (de compra) los miembros desempeñan un rol secundario dado que solo definen las necesidades, limitándose a recibir la información o servicio sin que medie una intervención en el proceso. O sea que en este modelo se le dice al analista en nuestra organización no hay ideas creadoras, estamos atravesando por una gran apatía y frente a eso el analista indaga cuales pueden ser sus causas, o sea el ofrece un trabajo técnico y la empresa lo compra.

En el segundo (de procesos) gerentes y consultores trabajan a la par para realizar en este modelo que el asesor, (que es externo a la organización), carece de un acabado conocimiento acerca de la misma y difícilmente pueda proponer el mejor curso de acción sin la participación de los interlocutores válidos de esta, conocedores del estilo de comportamiento y de su cultura, que son quienes van a legitimar el proceso de cambio. En este enfoque el cliente (directivo-empresa) aparece desempeñando un rol diferente, dado que su participación reviste el carácter de un compromiso activo en el proceso de reorientación de su organización. El consultor a partir de su análisis establece una relación de ayuda y puede proponer alternativas de vías de solución, pero es el directivo de la organización quien finalmente elige (en función del diagnóstico conjunto y de su propia definición de la situación) cual será la vía de acción a adoptar. En este caso por ejemplo la empresa quiere ser más competitiva, o tener un mayor desarrollo, o ser más productiva.

Para adoptar cualquiera de estos modelos el analista puede adoptar la postura de ayuda o crítica o ambas.

El proceso de intervención del analista organizacional se verifica en el ámbito de la organización, un espacio donde se juegan relaciones interpersonales, conflictos y juegos de poder , junto con la búsqueda de la eficiencia y la eficacia. Ello hace que el objeto mismo de la intervención que es la organización, la relación analista organizacional- organización/cliente asuma una cierta especificidad. Según la perspectiva de Schlemenson, 1990 ello exige un modo de aproximación e intervención particular que debe estar guiado por un imperativo ético.

La necesidad de establecer una relación basada en una conducta ética arranca de la accesibilidad del analista a problemas profundos de la organización, o de su posibilidad de develar aspectos ocultos de los integrantes de la organización. La naturaleza del trabajo de colaboración entre cliente y consultor exige un marco, un nivel de compromiso entre ambas partes y la consideración de los intereses y expectativas en conflicto. Según Schlemenson, el analista ejerce un rol de agente de cambio, al cual debe sumarse la creatividad y la pericia derivada de su conocimiento para diagnosticar las expectativas organizacionales. Paralelamente el perfil de su intervención en los procesos de crisis organizacional, en los cuales se juegan conflictos de intereses, adopta la forma de: “una figura neutral con capacidad de contención, con perspectiva frente a los intereses en juego, una figura capaz de administrar criterio y equidad. Sin esta disposición es imposible afrontar tal tipo de situaciones”. En resumen más allá de la figura que adopte el analista organizacional como agente de cambio o de asistencia o contención, la presencia del presupuesto ético se vuelve una condición necesaria, básica, que signa el vínculo analista-organización.

Otra visión del consultor más ligada a la idea de managment interno antes que a su abordaje de la organización desde la exterioricidad, es la que describen A.Van Gorcum y G.W.Wichard: Con una visión del consultor como agente de cambio que temporariamente aborda problemas organizacionales en una organización -cliente. La metodología que utilizan estos consultores en la resolución de problemas y comprender la relación entre el diagnóstico que realizan y la naturaleza de la intervención en la organización, es la que se corresponden con cuatro tipos de roles, que son las siguientes:

a) El manager guardián o vigilante.

b) El manager de proyectos, vinculado al análisis de proyectos tendiente a viabilizar el proceso de toma de decisiones.

c) El manager de la crisis, cuyo desempeño está relacionado no solo con el manejo de crisis objetivas, donde la organización está concretamente en peligro, sino como las crisis subjetivas donde el peligro no es inmediato.

d) El manager de desarrollo organizacional.

Los dos primeros están más vinculados al análisis de problemas, en tanto los dos últimos se relacionan con las características de decisión propias e ideas de implementación. Finalmente los autores concluyen que el ejercicio de esta profesión, donde remarcan especialmente la importancia estratégica del manager en crisis, contiene en sí misma cierta contradicción, debido a la dificultad que invoca su presencia temporaria, la cual atenta contra la perdurabilidad de los resultados. Por su parte Sullivan sostiene que los profesionales organizacionales, que tuvieron mayor gravitación durante el siglo XX, introdujeron en la empresa un enfoque profesional, con un nuevo énfasis sobre la ciencia, la eficiencia y la experticia. A diferencia de los otros profesionales los analistas deben tener en su experticia un nuevo sentido que es el de lograr resultados deseados. Esta nueva noción involucra la capacidad de resolver problemas especialmente en situaciones de conflictos y crisis en relación directa con las demandas de las organizaciones complejas sometidas a situaciones emergentes de sociedades competitivas de alta competencia en la sociedad actual. Este aporte constituye un modo de desempeño que no es habitual donde las pautas del contrato consultor-organización-cliente revisten otras características.

En general el modelo que nos es más familiar en el ejercicio de la intervención es una situación en donde el sociólogo, psicólogo u otro especialista en temas organizacionales está en posición de exterioricidad, hay una demanda o encargo, realiza su intervención solo o apoyado por un equipo y una vez concluido el trabajo de intervención se aleja de la organización de la cual nunca ha sido miembro. Esta última figura, preservará en mayor grado su neutralidad en el modo de relación que se establece entre el consultor y su cliente.

El análisis organizacional-institucional

A este análisis lo componen dos polos teórico-conceptuales, que en muchas cuestiones presentan visiones complementarias que pueden servirse recíprocamente, esto es el que se corresponde con lo organizacional y el que se corresponde con lo institucional. En relación al análisis organizacional-institucional (o sea de los dos conceptos) se encuentran la mayor cantidad de personas dedicadas a la investigación, teoría y práctica en el campo del análisis de las sociología de las organizaciones y de otras vertientes disciplinarias (psicología, administración, etc.).

Tomando al análisis organizacional-institucional vamos a presentar tres ejes en primer lugar el objeto del mismo o sea “de lo que se ocupan”, en segundo término lo que llamamos intervención o participación o sea “lo que hacen” y en tercer lugar el desarrollo de la profesión. La consideración conjunta de estos tres ejes permitirá, trazar el campo de objetos y sujetos que componen el análisis organizacional institucional dando una idea acabada de su complejidad y vastedad.

Objeto: lo podemos organizar en torno de dos grandes polos que constituyen sus referencias principales: el organizacionalismo y el institucionalismo. En una revisión de los autores que tratan el tema encontramos que los que tratan el organizacionalismo se refieren a aspectos técnicos de la resolución de problemas específicos, mientras que en los que se dedican al institucionalismo aparece un sesgo político, en el sentido de direccionados a una “crítica general del sistema institucional”. En realidad es que ambos conjuntos teórico-metodológicos definen sus propios campos de estudio y práctica por un lado en la organización y por otra en la institución. En primer lugar hay una cuestión que recorre las proposiciones de los autores y es la naturaleza intervencionista de las teorías o marcos conceptuales. Todos comparten la idea de que el desarrollo de la teoría no pone entre paréntesis la resolución de problemas que se plantean en la práctica, sino que crece a expensas de ella. Esa naturaleza intervencionista es tanto para los que vienen de la sociología, como de la psicología o como de la administración. En segundo lugar aparece en discusión la cientificidad de esos saberes. Dilucidar si el cuerpo de conocimientos acerca de este campo de estudio y práctica de las organizaciones e instituciones sociales es científico, implica preguntarse si se trata de un conocimiento científico “universalizable” en rigor de una verdadera teoría. En este sentido lo que se afirma es que más que constituir una nueva especialidad profesional o científica, el saber sobre las organizaciones y sobre las instituciones constituye un discurso de crítica tanto interna como externa, es decir propia de las organizaciones e instituciones y también de su contexto. En tercer lugar otra cuestión que atraviesa las distintas posiciones se refiere al tratamiento de organizaciones e instituciones en tanto sistemas o estructuras. Finalmente se destacan en términos generales dos conjuntos conceptuales que se hallan estrechamente vinculados en muy distintas formulaciones teóricas: poder y conflicto. La idea de conflicto se la asocia con la de contradicción. Contradicción como expresión de un conflicto o bien como causa de la generación de un conflicto o como resultado no buscado de la resolución de un conflicto. La temática del poder alcanza similar grado de centralidad a la hora de delimitar el territorio de pertenencia, no solo ara la producción de conocimiento sino también para la práctica de él.

Intervención

Este punto trata de la faz práctica. Las conceptualizaciones a las que hemos hecho referencia (temas y problemas) tienen su aplicación, pero a veces la delimitación analítica entre teoría y práctica encuentran fuertes restricciones. A continuación comenzaremos a ocuparnos de algunos temas ya analizados para ver como se debe actuar en su análisis:

Tratamiento de los problemas de conflicto y poder: estos temas son dimensiones fundamentales en el estudio de las organizaciones e instituciones, pero supone entrar en el juego mismo de los conflictos y poderes del campo de estudio. Así se ve en Schlemenson o Bleger recomendaciones destinadas a proteger el análisis de la influencia que pudiera tener al tratar el objeto de estudio. La vocación por la neutralidad del analista se asienta sobre la base de un poder externo al objeto cual es el saber profesional. Este tema ya fue tratado por Durkheim en las primeras décadas del siglo pasado al tratar el “método sociológico”. Para autores como Lourau o Lapassade la pretensión de salirse de los juegos de poder y conflicto del propio campo es prácticamente vana. Pero recomiendan cuidar la distancia entre el investigador y el campo investigado: ni tan lejos que haga invisible el objeto, ni tan cerca que se confunda con el mismo, a los fines de la neutralidad analítica. Los que analizan el organizacionalismo y los que se inclinan por el institucionalismo tienen también sus propias recetas. Los primeros dicen que la solución es técnica a través de una clínica de los discursos de la organización (una observación minuciosa) que otorguen al analista una clave de la problemática latente en la misma. Los segundos enfatizan el aspecto político del asunto inclinándose al análisis permanente de la demanda institucional, por oposición al encargo hecho por el staff que contrata la intervención. Es decir que hay que mirar la institución como un todo más allá del encargo puntual, para saber si este se corresponde.

Cuestiones del cambio o transformación de la organización-institución. La mayoría de los autores reconoce que la intervención es planteada en momentos de crisis, manifiesta o latente, en la organización-institución. La intervención se propone develar tanto la estructura que produce y a la vez soporta la crisis, como los medios para superarla. La intervención en sí misma nunca provocará una crisis que no esté ya aunque sea incipiente en el propio campo de análisis. Una crisis necesariamente convoca a un cambio o transformación, que puede ser planificado o no, gradual o abrupto, y el objeto de la intervención es la modificación de la estructura de relaciones que conforman el campo en el momento previo a ella, y los modos en que el cambio o transformación son planteados y remiten a que parte de la vieja estructura relacional demanda y soporta esas modificaciones y hacia la estructuración de una nueva. Hay dos cuestiones que podríamos llamar tecnológicas ligadas al “como” de la intervención . Las de manejo del tiempo de la intervención, por un lado, y las asociadas a la naturaleza de la acción por el otro. Dimensión temporal: es planteada en relación a la dinámica del cambio que se pretende realizar. Hay quienes dicen que es necesario una acción gradual y prolongada que acompañe el manejo del tiempo presente en la organización-institución. Debido a que debe estar en sincronía con la disposición que los actores del cambio tienen para la acción. En este caso la intervención puede durar meses y hasta años. Otros proponen una intervención de carácter invasivo, en el cual la organización- institución suspende por completo su actividad habitual para entrar en una situación de análisis generalizado. Se interroga también sobre el uso y la asignación del tiempo, y los actores tienen todas las jornadas par cuestionar sus modos de hacer y relacionarse, sus objetivos y los de la organización-institución. La intervención no dura más de una semana. Ligado a la cuestión del manejo del tiempo se halla el problema tecnológico de la naturaleza de la acción analítica. Los que piensan la intervención de larga duración caracterizan la acción como una clínica de las organizaciones –instituciones, se trata dice Suárez, pág.81 citando a Schlemenson) “de escuchar los principios de la organización y los conceptos que se hallan detrás de las palabras. (Esta idea de la acción como clínica es propia de la psicología y en el caso argentino del psicoanálisis). Otros autores como Bennis, piensan la naturaleza de la acción en perspectiva pedagógica. Si el diagnóstico ha sido correctamente planteado, entonces la intervención cobra la forma de una “didáctica” organizacional que ayuda a plantear el mejor modo de solucionar los problemas detectados. , la intervención produce “un nuevo saber sobre la organización”. En el caso de Lorau, la intervención puede ser caracterizada como política, pues está destinada a producir cambios a nivel del ejercicio del poder. Pero la naturaleza política, clínica o pedagógica no son categorías aisladas, pues toda la acción en un ámbito tan complejo, dispara efectos en distintos sentidos.

La profesión

Para autores como Schlemenson, la profesión de analista organizacional es una profesión que comienza en la década de 1960. Los caracteres que definen una profesión son:

El carácter oneroso de la actividad del analista organizacional, lo que no quiere decir que sea el ingreso único o al menos principal.

Que haya un mercado de consumidores del análisis organizacional-institucional. En tanto profesión nueva dice Bennis el trabajo del analista está ligado a las relaciones y contactos que este mantenga con otros colegas, quienes derivan a sus clientes. El trabajo “por contacto” es un indicador de la precariedad de la conformación del mercado, en la medida en que “el bien a consumir” es decir el análisis no se halla disponible abiertamente. El conocimiento que los consumidores potenciales tienen de este bien es más o menos restringido y circunscripto a la posibilidad de la derivación a través de otros profesionales.

La cuestión ética: Para Schlemenson la ética profesional aparece en una doble orientación: primero el analista se debe a su cliente, quiere decir que se sitúan en el plano de colaboración con el para la resolución de los problemas detectados, segundo el analista se debe a su comunidad profesional, es decir al desarrollo de los elementos que la consoliden y la hagan crecer, entre estos elementos está fundamentalmente la teoría, un buen analista se plantea en cada trabajo, en cada intervención aprender no como un acto egoísta, sino en provecho del crecimiento de la teoría que de sustento a su práctica. Con esto vuelve a verse reforzada la idea de la comunicación teoría-práctica, y ninguna de las dos orientaciones debe ser sacrificada en provecho de la otra. El analista debe observar en cada ocasión un difícil equilibrio en cuanto se trataría de situarse, estructuras y problemas diferentes, que lo hace artesanalmente y que da cuenta de la dificultad de la fijación de normas universales que vayan mucho más allá de aquella doble exigencia señalada.

El analista es mirado como profesional y como intelectual. Lorau dice que en el caso del analista institucional perfila la figura del intelectual crítico (tanto puede crear valores como destruirlos o reemplazarlos por nuevos), habla también del intelectual implicado haciendo referencia al grado de involucramiento del analista con su campo de estudio. Martínez Nogueira dice que el analista es un universitario que significa situarlo con relación a un cuerpo de saberes que le dan materialidad específica a su acción. La práctica del analista no es un hacer ciego, desprovisto de toda guía, sino por el contrario, el resultado del trabajo formativo de la institución universitaria.

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