Ensayo sobre El poder oculto de la productividad

El poder oculto de la productividad

Introducción

Alexander proudfoot prestaba asesoría a una empresa de ventas por correo. A medida que se acercaba la navidad los empleados se angustiaban cada vez más, les aterrorizaba la cantidad de pedidos que iban rezagando día a día los despachos de mercancía. Cuando faltaban 5 semanas para la navidad el caos fue total.

Características que compartían las compañías, casi todas en su programa de incremento a la productividad muchas veces redundaban en el despido de entre 20 y 30 % del personal. Esto ocurrió antes de que los términos reingeniería o downsizing (reducción de tamaño), hubieran ingresado al vocabulario empresarial.

Hacia fines de los años 80 y durante toda la década de los 90 se comenzaron a idear métodos más amables para incrementar la productividad, como el facultamiento (empowrment), los círculos de calidad, las competencias, los 7 hábitos y   muchos otros más.

Hoy en día hay métodos más amables que tienden a reemplazar los que solían utilizar muchas compañías. Cada vez más los líderes empresariales buscan formas de mejorar sus resultados a largo plazo sin infligir en despidos.

Este libro se concentra en los aspectos de la tecnología ¨dura¨ qué se puede utilizar como parte de un programa de mejoramiento de la productividad cuyo objetivo es el crecimiento y el desarrollo del personal como el mejor camino para incrementar las utilidades, en vez de reducir personal.

Capítulo 1

Bill Brace es el gerente general de SportBall Inc., hace 30 años atrás Bill comenzó a diseñar y fabricar balones y pelotas durante su tiempo libre en el garaje de su casa, y a comercializarlos el mismo con la ayuda de unos cuantos vendedores. Las dos fuerzas motrices de la compañía eran la alta calidad de los productos y el dinamismo de la fuerza de ventas. Pero cada vez que se ampliaba la capacidad de producción, muy pronto se volvía a copar el cien por ciento.

Cuando se necesitaba capacidad adicional, el excedente de producción se subcontrataba con alguna de las varias firmas contratistas con las que se solía trabajar.

El principal objetivo en contratar a Andy como gerente de producción era incrementar la productividad de la planta en un 30% como mínimo durante los siguientes dos años. Nueve meses después de ser contratado Andy logro organizar los flujos de producción, dividiendo la fábrica en áreas discretas, describiendo funciones adecuadas, y una estructura salarial. Se redujo la rotación de personal a un 35%, el costo de la principal materia prima, el cuero, se negoció exitosamente a un 5 % menos que antes, se implemento un sistema de bonificaciones por productividad y calidad. Se ha logrado con todo esto un incremento de un 5% en la productividad.

Eso cree Andy pero luego es llamado por el dueño Bill y este le comunica que desde que este fue contratado la productividad ha disminuido un 5% y no ha aumentado como Andy y los supervisores creían. Bill le explica que el solo ve su área y que las cifras deben ser complementadas con los demás números de las otras áreas de la empresa como ventas y  finanzas por lo que lo que Andy creía que venía haciendo bien en realidad no era lo mejor.

Bill le aconseja que se ponga en contacto con Ralph, un experto en la materia, para que le de algunos consejos de cómo aumentar la productividad.

Capítulo 2

Una nota muy importante escrita por Ralph es dejada sobre el escritorio de Andy por Bill en donde dice que: En cualquier negocio es conveniente tener una unidad de medición común y exacta del volumen de trabajo por hacer, que permita planear, programar y prometer fechas de entrega realista a los clientes. También es útil tener una unidad de medición común y exacta para calcular la productividad de los recursos usados para producir dicho trabajo.

En muchos casos esto puede significar indicadores distintos. Uno de los factores que pueden distorsionar los indicadores usuales de volumen de trabajo y productividad es utilizar un indicar inapropiado que no tenga en cuenta el efecto de la mezcla de productos. Como resultado de la distorsión causada por la mezcla de productos, pueden presentarse problemas de equipos operados por demasiada o muy poca gente, perdidas de productividad oculta o ganancias exageradas.

Esto es exactamente lo que Andy pensaba que estaba sucediendo en la empresa.

Cap. 3

En la primera reunión  con Ralph este le explica que después de haber escuchado todo lo que Andy tenía para decirle sobre el estado de la compañía, al parecer esta se encontraba con una muda. El muda es un término japonés que se usa para describir todas las cosas, sean actividades, procesos o eventos, que no agregan directamente valor al producto o al servicio para el cliente.

Establecieron un plan en el cual;

1. Se establece una medición de productividad que resulte significativa. Se debe de crear una medición de productividad básica utilizando una unidad equivalente apropiada para su negocio, y luego establecer el nivel base, que es el nivel histórico promedio de la productividad.
2. Analizar las causas del muda
3. Diseñar una serie de planes de acción o planes de implementación para eliminar o reducir las causas del muda
4. Diseñar algún tipo de sistema de información gerencial que suministre estos datos continuamente
5. Diseñar un sistema de control de producción y un programa de capacitación para los operarios de las máquinas y los supervisores, a fin de que vigilen y cuantifiquen la muda permanentemente.

Cap. 6

En un proyecto de mejoramiento de la productividad hay cinco elementos claves que son:

1. Medición de la productividad. La capacidad de medir la productividad de una empresa de una manera que tenga sentido y facilite el control y la acción por parte de la gerencia, y no solo según algún parámetro conveniente.
2. Sistemas de programación a intervalos cortos: la capacidad de detectar problemas potenciales lo más pronto posible  y de emprender acciones correctivas rápidamente a fin de minimizar su impacto negativo.

Este punto se analizó con los encargados de cada área de producción y luego de evaluarlo se concluyó que en lugar de medir la producción dos veces al día, como se hacía hasta el momento, esta se incrementara a medirse en intervalos cortos es decir cada hora para lograr los mejoramientos de productividad que se necesitan.

1. Supervisión activa/ facilitadores para el mejoramiento del personal. En primer lugar, el supervisor usa el sistema de programación a intervalos cortos para interactuar con su gente de una manera positiva y constructiva. En segundo lugar, utiliza esta información para detectar los puntos débiles de su gene.
2. Sistemas de información de productividad para la gerencia: la capacidad de resumir información significativa sobre productividad en un informe semanal de una o dos páginas para el gerente general, con lo cual este puede identificar rápidamente las áreas que no están cumpliendo con el plan.
3. Detección y corrección de pérdidas (o muda). Con la participación de los expertos, que son los operarios.

Cap. 7

Talleres de mejoramiento para los operarios, o Talleres de Campeones. El objetivo principal del taller es producir muy buenos resultados al ayudar a los operarios a que sientan orgullo y confianza en sus propias capacidades, y a que adquieran conciencia sobre parte del potencial que tienen dentro. Un objetivo secundario es eliminar algunas de las barreras y diferencias culturales que existen entre los operarios y el equipo gerencial.

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