Gestion De Gobierno

Gestión del gobierno

Mario Waissbluth S.4

Muy buenos días. Me sumo a los agradecimientos de los expositores para ahorrar

tiempo e iré directamente al grano.

Hace un mes aproximadamente, me tocó dar una charla a 50 profesionales de

las empresas de Head Hunter que ayudan al Consejo de Alta Dirección Pública

en su proceso de selección. Esta charla se gestó porque estábamos teniendo

algunos problemas con dichas empresas, las que no distinguían adecuadamente

lo que significa seleccionar a un directivo para el sector público y tenían,

en cierto modo, el concepto de que viene siendo lo mismo que seleccionar a

alguien para una empresa, por lo que no funcionaba adecuadamente el proceso

de búsqueda y selección.

Entonces acordamos que daría una charla sobre “con qué chicha se cura un

gerente público”, para entender el perfil y los desafíos que este tiene. La charla

que mencioné fue mucho más larga así que recorté dos tercios de las láminas,

por lo que la exposición va ser un poco desordenada.

Primero, hablemos de epidemiología. Si vemos los problemas frecuentes

de las instituciones públicas –no estoy diciendo que todas tengan estas

dificultades– lo que estoy mostrando en la figura es la prevalencia epidemiológica.

En un recuadro gris está el subsector de los procesos y estrategias de una

organización pública: es muy frecuente la carencia de indicadores de gestión,

procesos confusos y sistemas desarticulados. Estoy hablando, por ejemplo, de

un sistema de atención a personas en un servicio público venezolano, como el

Conicyt de Chile, en el cual desde que entraba una solicitud de financiamiento

de una universidad y hasta que salía el cheque había 175 pasos, si es que todo

resultaba bien a la primera.

Sistemas informáticos completamente desintegrados y confusión en su misión,

servicios, usuarios y estrategias; tanto que si uno le pregunta a cinco personas

4 Ph.D. en Ingeniería en la Universidad de Wisconsin. Profesor de la Escuela de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Chile.

¿cuál es la misión de esta organización? o ¿para qué está aquí?, recibe cinco

respuestas no muy claras ni congruentes.

Otro espacio es el que podríamos llamar de “las personas”: inevaluabilidad o

inamovilidad de los trabajadores; contratación de ejecutivos inadecuados por

cuotas políticas u otras razones; el muy frecuente conflicto entre los antiguos

que llevan 20 años y los nuevos asesores del Ministro.

Clima laboral inadecuado, bajos salarios –últimamente no tanto en Chile, pero

sí en muchos lugares– e incidentes de corrupción que en nuestro país son de

los menos frecuentes y de menor envergadura del mundo, pero que existen y

dañan.

Termino esta ensalada con los problemas del contexto de esa organización

pública: presiones del entorno político por diversas razones; restricciones normativas

aterradoras; la toma de razón previa de la Contraloría de cada pequeño

paso administrativo, una cuestión casi enfermiza y que no fiscaliza la corrupción;

los controles de la Dipres que han llegado a extremos de obscenidad; el

estatuto administrativos, en suma, toda la opresión normativa.

Las obvias restricciones presupuestarias, que no son lo mismo que tener que

pedir permiso para pasar de la partida 221 a la 222, del gasto de una cosa a

otra, porque un tema es poca plata y otro ese. A esto se suman los “financiadores

descontentos”, o sea, Hacienda, quien además con cierta razón siente

que este es un hoyo negro. Rumores de desprestigio, en fin.

Lo que quiero explicar es que todo converge hacia el cuadrado del centro (ver

figura 1): la baja calidad y la poca eficacia en el servicio público. Estos, desgraciadamente,

son sistemas complejos retroalimentados, es decir, de cada uno

de estos problemas se puede llegar por un encadenamiento perverso a reforzar

otras de los dificultades. Entonces, el cepo que se forma es bastante complejo.

Sigo agregando el tema de las dificultades y restricciones políticas. Esto no está

escrito por mí sino que por Pollitt y Bouckaert, dos de los más distinguidos expertos

en reformas en el mundo: “los fenómenos políticos se mueven mucho

más rápido que los cambios organizacionales”. Por ejemplo, reformar la gestión

de General Motors puede tomar varios años. Los tiempos políticos, en cambio,

son tiempos marcados por el ministro, las elecciones o los conflictos, lo que genera

una disonancia tremenda entre un reformador auténticamente interesado en

transformar una institución y la presión que le imponen los tiempos políticos.

Otro

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