Gestion De Gobierno

Gestión del gobierno

Mario Waissbluth S.4

Muy buenos días. Me sumo a los agradecimientos de los expositores para ahorrar

tiempo e iré directamente al grano.

Hace un mes aproximadamente, me tocó dar una charla a 50 profesionales de

las empresas de Head Hunter que ayudan al Consejo de Alta Dirección Pública

en su proceso de selección. Esta charla se gestó porque estábamos teniendo

algunos problemas con dichas empresas, las que no distinguían adecuadamente

lo que significa seleccionar a un directivo para el sector público y tenían,

en cierto modo, el concepto de que viene siendo lo mismo que seleccionar a

alguien para una empresa, por lo que no funcionaba adecuadamente el proceso

de búsqueda y selección.

Entonces acordamos que daría una charla sobre “con qué chicha se cura un

gerente público”, para entender el perfil y los desafíos que este tiene. La charla

que mencioné fue mucho más larga así que recorté dos tercios de las láminas,

por lo que la exposición va ser un poco desordenada.

Primero, hablemos de epidemiología. Si vemos los problemas frecuentes

de las instituciones públicas –no estoy diciendo que todas tengan estas

dificultades– lo que estoy mostrando en la figura es la prevalencia epidemiológica.

En un recuadro gris está el subsector de los procesos y estrategias de una

organización pública: es muy frecuente la carencia de indicadores de gestión,

procesos confusos y sistemas desarticulados. Estoy hablando, por ejemplo, de

un sistema de atención a personas en un servicio público venezolano, como el

Conicyt de Chile, en el cual desde que entraba una solicitud de financiamiento

de una universidad y hasta que salía el cheque había 175 pasos, si es que todo

resultaba bien a la primera.

Sistemas informáticos completamente desintegrados y confusión en su misión,

servicios, usuarios y estrategias; tanto que si uno le pregunta a cinco personas

4 Ph.D. en Ingeniería en la Universidad de Wisconsin. Profesor de la Escuela de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Chile.

¿cuál es la misión de esta organización? o ¿para qué está aquí?, recibe cinco

respuestas no muy claras ni congruentes.

Otro espacio es el que podríamos llamar de “las personas”: inevaluabilidad o

inamovilidad de los trabajadores; contratación de ejecutivos inadecuados por

cuotas políticas u otras razones; el muy frecuente conflicto entre los antiguos

que llevan 20 años y los nuevos asesores del Ministro.

Clima laboral inadecuado, bajos salarios –últimamente no tanto en Chile, pero

sí en muchos lugares– e incidentes de corrupción que en nuestro país son de

los menos frecuentes y de menor envergadura del mundo, pero que existen y

dañan.

Termino esta ensalada con los problemas del contexto de esa organización

pública: presiones del entorno político por diversas razones; restricciones normativas

aterradoras; la toma de razón previa de la Contraloría de cada pequeño

paso administrativo, una cuestión casi enfermiza y que no fiscaliza la corrupción;

los controles de la Dipres que han llegado a extremos de obscenidad; el

estatuto administrativos, en suma, toda la opresión normativa.

Las obvias restricciones presupuestarias, que no son lo mismo que tener que

pedir permiso para pasar de la partida 221 a la 222, del gasto de una cosa a

otra, porque un tema es poca plata y otro ese. A esto se suman los “financiadores

descontentos”, o sea, Hacienda, quien además con cierta razón siente

que este es un hoyo negro. Rumores de desprestigio, en fin.

Lo que quiero explicar es que todo converge hacia el cuadrado del centro (ver

figura 1): la baja calidad y la poca eficacia en el servicio público. Estos, desgraciadamente,

son sistemas complejos retroalimentados, es decir, de cada uno

de estos problemas se puede llegar por un encadenamiento perverso a reforzar

otras de los dificultades. Entonces, el cepo que se forma es bastante complejo.

Sigo agregando el tema de las dificultades y restricciones políticas. Esto no está

escrito por mí sino que por Pollitt y Bouckaert, dos de los más distinguidos expertos

en reformas en el mundo: “los fenómenos políticos se mueven mucho

más rápido que los cambios organizacionales”. Por ejemplo, reformar la gestión

de General Motors puede tomar varios años. Los tiempos políticos, en cambio,

son tiempos marcados por el ministro, las elecciones o los conflictos, lo que genera

una disonancia tremenda entre un reformador auténticamente interesado en

transformar una institución y la presión que le imponen los tiempos políticos.

Otro punto crucial. Las instituciones políticas o sin fines de lucro no tienen

“bottom line”, no tienen la última línea del balance. Es importante destacar que

por eso requieren aún más gerenciamiento que las organizaciones privadas. En

una empresa en la que uno sabe que el indicador de velocidad básico son las

utilidades del trimestre, tiene un referente muy claro de cómo va la cosa. En un

servicio público el indicador del “qué tan bien o mal lo estamos haciendo” es

un poquito más gelatinoso, y como los usuarios no pagan o pagan poco, casi

nunca se mide el grado de satisfacción del servicio que se está brindando, lo

que por ende doblemente necesario.

No es lo mismo ser un directivo público que uno del sector privado. Yo les puedo

firmar aquí con sangre que ser director del hospital público Grant Benavente

de Concepción, es diez veces más difícil que ser gerente de la Clínica de Las

Condes, porque el primero tiene que saber las mismas cosas que el segundo en

materia de informatizar la clínica, atención al cliente, o control de gestión, pero

Seminar io agosto 2008

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debe hacerlo en Vietnam. Si un director de un hospital público de Curepto o

Concepción logra que ese hospital despegue, para ese señor dirigir la Clínica Las

Condes –aunque esta última esté sometida a la competencia– es casi un paseo,

porque tienen que aprender a integrar la reflexión sustantiva de lo que es valioso

y eficaz5, en el contexto de un diagnóstico de las expectativas políticas, porque

ese señor tiene un cargo técnico/político. No estoy diciendo que sea miembro de

un partido, digo que por definición tiene un cargo técnico/político, lo que lo obliga

a un análisis detallado de lo que es viable operativa y políticamente.

Una nota de optimismo. No todos son problemas para el gerente público en

Chile. Incluso con todos los conflictos diarios que leemos en la prensa nacional,

somos un país destacado en el mundo en materia de gobernabilidad y de

gestión pública; podemos mencionar algunas reformas clave, como el propio

sistema de Alta Dirección Pública, el manejo fiscal, la ley pionera de concesiones,

la reforma procesal penal, entre otras.

Si bien el sector público chileno es terriblemente heterogéneo, con feísimos lunares

como lo fué Chiledeportes, etcétera; también es verdad que hemos tenido

instituciones merecedoras de premios internacionales como Impuestos Internos,

Chilecompra, Junaeb o la División de Microempresas de Banco del Estado, que

es un lujo de organización y, probablemente, es una de las entidades públicas

que ha generado mayor servicio social en este país, con 300 mil microempresas

clientes; de hecho se bancarizó por primera vez a las micro empresas.

Este es un dato no menor porque demuestra una cosa: “cuando se quiere, se

puede”. Si no tuviéramos ningún ente público modernizado diríamos “esto es

misión imposible”, pero los pocos ejemplos que tenemos nos dicen: “sí señor,

con muy buenos gerentes públicos, con mucho tiempo y paciencia sí se puede”.

Como les digo a mis alumnos: “esto es Vietnam, y sí, es Vietnam, pero con

un premio muy grande, ya que basta que tú en el sector público mejores en

un 5% la eficiencia de los Tribunales o de un hospital y el impacto se mide en

decenas o centenas de miles de ciudadanos que están mejor”. Ese es el valor

del servicio público y por eso que tratamos de atraer gente a este mundo.

Ser gerente público es lo mismo que ser gerente de una empresa privada, pero

con una mano atada a la espalda, descalzo, con bastante menos sueldo y con

una mochila muy pesada en los hombros. Lograr algo en esas condiciones es

casi heroico, entre el saludable temor a la vigilancia de la Contraloría; el espantoso

ambiente de “cacería de brujas” en que estamos últimamente; la carencia

de accountability de sus funcionarios; las restricciones burocráticas al ejercicio

5 Véase: Mark Moore, “Gestión Estratégica y Creación de Valor en el Sector Público”

El desafío de la Gestión

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de su presupuesto; la montaña de controles externos innecesarios que se les

imponen. Podría contar historias de horror en ese territorio, los desincentivos

al ahorro institucional “¡ah,

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