JOHN KOPETZ EL EQUIPO INTERNACIONAL

CASO 34

JOHN KOPETZ

EL EQUIPO INTERNACIONAL

Xavier Font trabaja en el departamento de diseño en las oficinas en Barcelona de la empresa ILP, INTERNATIONAL LIGHTING PRUDUCTS, una de las líderes mundiales en el sector de la iluminación industrial. ILP diseña, produce e instala todo tipo de sistemas de iluminación para hoteles, museos, palacios de congresos, aeropuertos, estadios deportivos, etc.

Después del éxito que Xavier tuvo con el proyecto para el nuevo museo en Valencia hace cuatro meses, su jefe, Juan Port, le pidió que formara parte del equipo internacional de proyectos, liderado desde Frankfurt por Deiter Schmidt. Schmidt se había interesado por el trabajo de Xavier después de ver fotos de varios proyectos de los que había trabajado en los últimos años. Para Juan Port la incorporación de Xavier en el equipo internacional significaría el reconocimiento de la calidad de trabajo que la gente en la oficina de Barcelona es capaz de realizar, y además sería una manera de promocionar el trabajo de la oficina barcelonesa fuera de España, así que animo a Xavier a aceptar la nueva responsabilidad.

Ahora, mientras el avión ganaba altitud y la hermosa costa catalana se quedaba por debajo de las nubes, Xavier se quitó el cinturón de seguridad y empezó a reflexionar casi inconscientemente acerca de la ironía de la situación en que se encontraba en aquel momento. Él sabía que tendría que sentirse orgulloso y contento de formar parte del equipo y trabajar con personas de la categoría de Schmidt, Roshi Seku de Japón, Gary Banks de Philadelphia, Giovana Rossi de Milán, y Eric Logren de Dinamarca, y que era una gran oportunidad de aprender y tener una proyección internacional.

Pero la realidad era otra, y en lugar de sentir entusiasmo volando a su tercera reunión del equipo, se sentía inseguro y dudaba de su capacidad de contribuir y trabajar con efectividad en su nuevo equipo. Lo cierto era que trabajar con estas personas era muy distinto de trabajar con la gente de Barcelona, y no era solo que se comunicaban en otro idioma, o que las reuniones se hacían intensamente después de horas de vuelo y seguidas por toda clase de correspondencia electrónica. Xavier intuía que el problema era más profundo.

Xavier tomo el café que la azafata le ofreció, echo hacia atrás su asiento y recordó su primera reunión con el equipo, hace tres meses. Unas cosas se quedaran muy grabadas en su memoria: el estilo casi militar que Deiter tenía para conducir la reunión, la agenda cronometrada, la absoluta puntualidad con que la reunión se inició y término, y sobre todo la exhaustiva y detallada preparación de Deiter y Gary. Todavía le dolía el trato frio e impersonal que uso Deiter para presentarle a los otros miembros del equipo. Recordó cómo se perdió en el camino desde el aeropuerto a las oficinas en su coche alquilado. Xavier miro por la ventana del avión y sonrió al recordar las primeras conversaciones que tuvo con los otros miembros del equipo durante veinte minutos que duró el tiempo para comer. Él estaba ansioso para que llegara la hora de comer, pensando que una hora o una hora y media en la que estarían todos juntos seria el momento perfecto de romper el hielo con esta gente y empezar a conocerles de verdad. Pero precisamente a las 12:30 Deiter anuncio que pararían a comer y dos minutos después aparecieron dos bandejas con bocadillos, ensaladas, refrescos y cervezas alemanas. Veinte minutos más tarde y después de unos comentarios de cortesía volvieron a la reunión durante tres horas más.

Xavier no hablo mucho durante esta reunión y reservo sus comentarios para informar a los otros miembros de los proyectos en que estaban trabajando sus colegas en Barcelona. Y tal como estaba contemplada en la agenda, a las 4:00 de la tarde la reunión termino y a las 9:45 de la noche Xavier estaba de nuevo en Barcelona, cansado y un poco desilusionado.

La segunda reunión, el mes siguiente, no ayudo a sacarle de su desilusión. Deiter le había mandado un e-mail pidiendo que Xavier informara al equipo acerca de algunos puntos técnicos de sistemas de iluminación para museos. Xavier era experto en el tema y dedico todo un día a la preparación de su presentación. Y ahora, volando una vez más hacia Frankfurt, recordaba cómo se quedó de piedra cuando Deiter le interrumpió después de 10 minutos para pedirle que rezumara su presentación rápidamente.

El punto siguiente fue la presentación de Roshi Seku del proyecto para el complejo deportivo en Zurich. A terminar la presentación, Gary Banks, que había trabajado en un proyecto similar en Baltimore, hizo unos comentarios muy críticos de algunos planteamientos de Roshi. Según Gary, Roshi trabajaba a un ritmo demasiado lento para asegurar la aceptación del proyecto y no tenía por qué conocer a todos los proveedores antes de presentar el proyecto. También le critico la falta de competitividad que Roshi mostraba. Gary no entendía su poca iniciativa en ganar nuevos clientes para la empresa con ventas rápidas y pensadas en el corto plazo. Para Gary, ILP era la mejor empresa en el mundo y era importante que todo el equipo lo reconociera y trabajara con más agresividad con los clientes. Gary tampoco pudo entender porque Roshi necesitaba tantas reuniones con el cliente antes de decidir los aspectos puramente técnicos del proyecto. Gary le recordaba al equipo las expectativas que él había tenido en las numerosas empresas estadounidenses donde había trabajado a lo largo de los años, en las que lo único importante era la venta.

A Xavier le sorprendió la reacción de Roshi, que acepto los comentarios de Gary modestamente y casi se disculpó sin ni siquiera intentar defender su posición. A Xavier le parecía muy correcta la posición de Roshi sobre todo en la necesidad de construir y luego mantener una sólida relación en el tiempo con el cliente. A Xavier también le gustaron las reuniones con los proveedores y clientes para buscar maneras innovadoras de trabajar.

Y luego vino el momento más violento de la reunión. Eric Logren presento la oferta que había preparado para el nuevo edificio del aeropuerto de Ginebra. Estaba muy claro que Eric había trabajado mucho en la oferta y se puso muy impaciente con las sugerencias de Giovana y Dieter. Lejos de aceptar la opinión de Deiter de replantear algunos apartados de la oferta, Eric defendió su trabajo con energía y debatió los argumentos de Deiter, el líder del equipo, punto por punto. Xavier se quedó muy impresionado con la fuerza del debate y después de algunos minutos de tensión Deiter y Eric acordaron hablar más del tema una vez acabada la reunión. Para Xavier era curiosa la rapidez con que la reunión volvió a sus cauces, como si la fuerte discusión no hubiera tenido lugar. Solo Roshi pareció afectado. Se notó que se sentía muy incómodo y que no estaba acostumbrado a estas expresiones de emociones tan fuertes en público.

Para Xavier fue un alivio ver que poco después volvieron a aparecer las bandejas con los bocadillos y los refrescos. Mientras comían, las conversaciones se orientaban mas a la cortesía que a profundizar en las relaciones, y Xavier se sentía frustrado socialmente.

Veinte minutos más tarde la reunión del equipo volvió al siguiente punto de la agenda: la renovación de la estación de trenes de Ámsterdam. Como todos los miembros de equipo, Xavier había estudiado la documentación que Deiter le había mandado y vio varios puntos mejorables en el proyecto.

En primer lugar, Xavier estaba muy en contra del proceso del trabajo como una cadena, con fechas de inicio y fechas tope para cada parte del proyecto. Xavier se sentía muy incómodo con la rigidez del proceso. Él tenía experiencia en proyectos complejos similares y sabía muy bien que siempre surgen numerosos imprevistos que requieren cambios rápidos en el proyecto y que la mejor manera de enfrentar estos imprevistos es mediante sistemas flexibles.

Con unas maneras muy respetuosas y formales, Xavier intento explicar esto a Deiter y obtuvo el apoyo de Giovana, que entendía su punto de vista. Pero la respuesta de Deiter fue que la clave del éxito en proyectos complicados como este era precisamente el máximo control de todos los factores y la preparación de toso los detalles.

Gary respaldo a Deiter y añadió que la mejor manera de llevar a cabo este proyecto sería asignar responsabilidades individuales a todos los implicados en el proyecto y dejarles trabajar. Para Gary la solución consistía en poner presión sobre los responsables y exigir máximos resultados, y que el resto no importaba. Deiter entonces volvió al tema del control y la importancia máxima de cumplir con todas las fechas  del programa.

Cuando Xavier intento persuadir a Deiter de permitir más flexibilidad en el proyecto, su respuesta consistió en repetir de nuevo sus argumentos sobre la necesidad de control y planificación.

Cuando la reunión acabo Xavier sentía impotencia por no haber conseguido influir en el equipo. Algo que contrastaba mucho con su capacidad de liderar su equipo de Nuevos Diseños y Proyectos bajo la dirección de Deiter controlaba muchos proyectos que terminaron con buenos resultados, Xavier estaba seguro de que el equipo no llegaba a aprovechar todo su potencial.

Xavier miraba por la ventana del avión a las bellas formas geométricas de las granjas y bosques que formaban el paisaje abajo, y se preguntó cómo se desarrollaría la reunión hoy.

Bibliografía

Brislin, Richard (1993), Understanding Culture´s Influence on Behavior. Harcourt Brace College Publishers.

Fisher, Glenn (1998), Mindsets, The Role of Culture and Preception in International Relations. Intercultural Press Inc.

Hofstede, Geert (1988), Culture and its Consequences. McGraw –Hill.

Hofstede, Geert (1991), Culture and Organizations, Software of the Mind. McGraw-Hill.

CASO 46

ANTONIO DELGADO PADIAL

MARIA ANGUSTIAS MARTÍN QUIRÓS

ACEISA: ¿UNA BALSA DE ACEITE?

Aquella mañana cuando Carreño, el Director General de ACEISAA se levantó, supo que no podría pasar un día más sin llamar a Antonio Mejías para preguntarle que le estaba pasando, pues de un tiempo a esta parte de su comportamiento no era el mismo de siempre: su nivel de rendimiento había disminuido considerablemente, se había incrementado su índice de absentismo, había tenido algunas discusiones con sus colaboradores y se habían producido varia queja por parte de los principales clientes de la empresa, quienes consideraban que la actitud de Mejías no era la que había venido mostrando desde el principio. ¡Qué podría estar ocurriéndole si hasta ahora era un trabajador ejemplar, considerado por sus compañeros como una de las personas que mejor conocían a la compañía, querido y admirado por todas aquellas personas con quienes se relacionaba, fiel a su trabajo y con absoluta lealtad y entrega a la empresa!

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