Las Organizaciones Despegadas

Las organizaciones despegadas1

«El acorazado IBM» está tratando de convertirse en una flota de ágiles «destructores».

The New York Times,

27 de noviembre de 1991

El 26 de noviembre de 1991, la decaída IBM -después de mirarse en el espejo y de estudiar a las

empresas similares a ABB- anunció un histórico aumento en la autonomía de las subunidades. A pesar

del anuncio de un coste de 3.000 millones de dólares para su reestructuración, la Bolsa expresó su

satisfacción de forma instantánea al hacer subir 2,75 dólares el precio de las acciones de la compañía.

Acercarse mucho a los clientes. Una muy buena idea en general y una necesidad inmediata en

un mercado donde la moda se ha convertido en el «nombre del juego» de toda empresa. ¿Cómo

hacerlo? He ofrecido una tonelada de consejos en mis tres libros anteriores. Hay que medir la

satisfacción del cliente. Otorgarle atribuciones a los empleados que están en contacto con él, etc., etc.,

etc.

Pero tal como lo dije en el Prefacio «metí la pata», a decir verdad. IBM defendió la política de

«acercamiento al cliente» durante años y siguió todos los trucos posibles (muchos de los cuales los había

inventado ella). Cuando el cliente cambió, sin embargo, IBM no lo hizo. ¿Por qué? En una sola palabra,

por una estructura organizativa entumecida y pesada. Hay que destruir esa estructura, de lo contrario...

Ése es el mensaje. Un millón de personas inteligentes y activas sometidas a los incentivos «correctos»

no la acercarán ni un micrómetro al cliente a menos que el peso muerto de una jerarquía vertical sea

suprimido casi en su totalidad. No hay liberación cuando permanece algo que sea mucho más que una

apariencia de las superestructuras.

«¿Reducir los niveles?» «¿Achatar la pirámide?» No. Vayan a la papelería más cercana.

Compren esa hoja de papel en blanco de la que hablamos en la sección «Aprender a darse prisa». Y

luego destruyan. Deshagan, hagan pedazos, desgarren, mutilen, destruyan esa jerarquía. Esa es la

historia de Percy Barnevik (ABB). La historia de Jon Simpson (Titeflex). La historia de Mike Walsh (Union

Pacific). Pero un momento. ¿Qué es jerarquía? ¿Por qué la jerarquía en primer lugar? ¿Y cómo ir «más

allá» de la jerarquía sin caer en la anarquía?

Hay que olvidarse de las definiciones académicas. Esta sección será sin duda inductiva.

 









 












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Determinados casos contarán nuestra historia. Y la mejor manera de empezar es situándonos lo más

lejos posible de la teoría. De todos modos, ¿cómo diablos es vivir sin una jerarquía formal? Conozco a

alguien que puede contado por experiencia. Yo.

Comenzaré entonces con un cuento íntimo, una reflexión personal (con todos los prejuicios que

ello implica) sobre el funcionamiento de una organización grande pero fluida y totalmente atomizada: Mc-

Kinsey & Company, los consultores de dirección. McKinsey, donde colgué mi sombrero durante siete

años, comercia con ideas, nada más. Por más «endeble» o «soft» que pueda parecer, ése es el camino

futuro de todo el mundo. Piénsese en la organización de proyectos y, a menos que surja la idea de la

NASA, uno probablemente piense en una escala bastante modesta: media docena de personas

arrinconadas en alguna parte, trabajando en una pequeña tarea, de duración limitada. Se trata de una

descripción perfecta de McKinsey (y de EDS). y de una mala descripción. La mayor parte del trabajo

facturado por McKinsey es efectivamente llevado a cabo por equipos de media docena (o menos) de

personas, con un cliente o dos integrados como miembros con dedicación completa. Y en general están

efectivamente situados en algún rincón: una grieta no utilizada en las instalaciones del cliente, una «sala

de proyecto» de seis por seis, con una mesa barata, una gastada máquina de hacer café, teléfono, PC y

fotocopiadora. Por otra parte, esos pequeños nidos de ardilla añaden valor a una empresa de 1.000

millones de dólares que duplicó su tamaño entre 1986 y 1991.

La vida fluida



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