Ensayo Del Libro The Strategy Foxused

INTRODUCCION.

En 1996, Robert Kaplan y David Norton introdujeron el Balanced

Método de medición del desempeño Scorecard, que incluyó no sólo tradicional

medidas financieras, sino también medidas cualitativas tales como la satisfacción de los empleados,misión de la empresa y la lealtad del cliente.

En la Estrategia-Focused

Organización, que muestran cómo se transforman los siguientes cinco principios de la

Cuadro de Mando Integral de una herramienta para la medición del rendimiento de una herramienta para la

la creación de una empresa de gestión de rendimiento de la estrategia basada en:

1. Traducir la estrategia en términos operacionales. Utilice el Balanced

Scorecard para describir y comunicar la estrategia consistente en, profundo,

términos operativos.

2. Alinear la organización con la estrategia. Para que las estrategias organizativas

para trabajar, deben estar vinculadas e integradas a través de muchas funciones -

finanzas, manufactura, ventas, marketing, etc. El Balanced

Scorecard puede vincular estas funciones dispares y dispersos.

3. Hacer trabajo de todos los días la estrategia de todo el mundo. Utilice el Balanced

Scorecard para educar a la organización acerca de la estrategia, los empleados ayudan a desarrollar objetivos personales, y luego compensar en función de su adhesión a

y la implementación de las estrategias del negocio.

4. Hacer la estrategia un proceso continuo. Utilice el cuadro de mando integral para

estrategia de vínculo con el proceso presupuestario; estrategia de revisión periódicamente en la gestión reuniones, y desarrollar un proceso de aprendizaje y adaptación de la estrategia.

5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. A través de un método

de la movilización, la gobernanza y la gestión estratégica, los ejecutivos pueden

incorporar nueva estrategia y nueva cultura en sus sistemas de gestión, la creación de

un proceso continuo para satisfacer las necesidades estratégicas de hoy y de mañana.

La formulación de la estrategia es una tarea. En este resumen,

aprenderán cómo hacer que la estrategia funcione.

En el panorama de los negocios de hoy, nunca ha sido más

importante implementar estrategias sólidas - el único

y de manera sostenible, mediante el cual las organizaciones crean

valor. Sin embargo, la investigación revela que las empresas tienen una

tiempo cada vez más difícil la ejecución de las estrategias que

necesidad de mantener la competitividad. Una razón para esto es claramente

que si bien estas estrategias, y las cuestiones de negocios detrás

ellos están en constante cambio, las herramientas de medición

la eficacia de estas estrategias no han seguido el mismo ritmo.

Muchas empresas siguen utilizando las herramientas que miden el éxito

en términos de activos tangibles - inversiones en inventario,

bienes, equipo, etc, y los rendimientos resultantes. La naturaleza descentralizada de negocios que prevalece hoy en día, sin embargo, Los valores más intangibles (conocimientos, capacidades,relaciones).Constante cambios en la tecnologíay el

competitivo medio ambiente

dictar que todos unidades de negocio,unidades de apoyo

y los empleados estar vinculado a la estrategia - y que todos tienen un lenguaje común

para comunicar la estrategia, así como los procesos y sistemas para su ejecución.

DESARROLLO

El Balanced Scorecard fue concebido inicialmente como una

herramienta de medición del desempeño de la organización que

incluidas medidas financieras no-financiera, así como.

Al asegurarse de que todos los objetivos y medidas

inherente a la misma se derivan de la visión de una organización

y su estrategia resultante, centrada en la estrategia

Las organizaciones han transformado el Balanced

Scorecard de una herramienta de gestión del rendimiento en una

herramienta estratégica. Com-sas como Mobil, CIGNA y

Química (Chase) Retail Bank ha utilizado el Balanced

Cuadro de mando para enfocar sus organizaciones en

estrategia mediante la adhesión a los cinco principios fundamentales que

se explicará en detalle en este resumen:

1. Traducir la estrategia en términos operacionales.

2. Alinear la organización con la estrategia.

3. Hacer trabajo de todos los días la estrategia de todo el mundo.

4. Hacer la estrategia un proceso continuo.

5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. ?

Principio 1: Traducir la estrategia

en términos operacionales

Para ser una organización basada en la estrategia, que

debe poner la estrategia en el centro de la organización de

proceso de gestión. La estrategia no se puede ejecutar si se

no puede ser entendido, no puede entenderse si no puede

ser descrito. En el pasado, sin embargo, no ha sido

hay un marco generalmente aceptado para describir la estrategia

y el valor creado a partir de los activos intangibles.

Los enlaces de Balanced Scorecard lo intangible y tangible

activos en las actividades de creación de valor. Usando la estrategia

mapas de las relaciones causa-efecto, describe cómo

intangibles se movilizan y se combinan con otros activos

la creación de valor de creación de propuestas de valor al cliente.

En concreto, los mapas estratégicos ilustran los procesos de

transformación de los activos intangibles en los clientes tangible

y los resultados financieros, proporcionando a los ejecutivos con una

marco para describir y gestionar la estrategia en una

economía del conocimiento. En el ejemplo ilustrado en la

página siguiente (de un minorista de moda especializada en

ropa de mujer) muestra los componentes principales de la

mapa de estrategia. Cuatro Perspectivas

El Mapa Estratégico y Balanced Scorecard proporciona una

marco para mirar una estrategia de creación de valor de

cuatro perspectivas diferentes:

1. Financiera - la estrategia para el crecimiento, la rentabilidad

y el riesgo, visto desde la perspectiva del accionista.

2. Atención al cliente - la estrategia de creación de valor y diferenciación

desde la perspectiva del cliente.

3. Los procesos de negocio internos - la estratégica pri.

LA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA CENTRADA EN

por Robert S. Kaplan y David P. Norton

Las organizaciones tienen transformado el Balanced

Cuadro de mando de una actuación herramienta de gestión en un

herramienta estratégica. lazos para diversos procesos de negocio, la creación de cliente

y la satisfacción de los accionistas.

4. El aprendizaje y el crecimiento - las prioridades para crear un

clima que apoya el cambio organizacional, la innovación

y el crecimiento.

Las flechas en el mapa de estrategia muestra la relación causa-andeffect

relaciones entre los elementos en cada punto de vista,

mostrando claramente cómo esos activos intangibles

feed conciencia estratégica en temas que a la larga

producir resultados tangibles.

Dentro de cada uno de los temas estratégicos, una segunda estrategia

mapa y cuadro de mando integral [a la derecha] se rompe

en detalle cómo el tema afecta a los objetivos de los clientes

que resultan de el tema. En este ejemplo, vemos

forma de abastecimiento y distribución de afectar a los objetivos de los clientes

de la calidad del producto y la disponibilidad de productos que, en

a su vez, impulsar la retención de clientes y el crecimiento de los ingresos, como

así como los procesos internos (dirección de la fábrica y

programación de la línea) que contribuyen a esos objetivos.

En cuadros de mando, los procesos y creación de valor

funciones críticas para los activos intangibles están claramente representados,

en el contexto correcto de cómo crear aquellos intangibles

valor, proporcionando la medición y gestión marco para las estrategias basadas en el conocimiento. ?

Organización a la Estrategia

El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco de gran alcance

las unidades de negocio para describir e implementar su

estrategias. Una organización basada en la estrategia, sin embargo,

requiere más que tener cada unidad de negocio utilizar su

propio cuadro de mando integral para la gestión de una gran estrategia, la

estrategias y cuadros de mando para todas las unidades deben ser

alineados y unidos uno con

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