Ensayo Del Libro The Strategy Foxused
Enviado por marianasunshine • 6 de Septiembre de 2013 • 2.211 Palabras (9 Páginas) • 560 Visitas
INTRODUCCION.
En 1996, Robert Kaplan y David Norton introdujeron el Balanced
Método de medición del desempeño Scorecard, que incluyó no sólo tradicional
medidas financieras, sino también medidas cualitativas tales como la satisfacción de los empleados,misión de la empresa y la lealtad del cliente.
En la Estrategia-Focused
Organización, que muestran cómo se transforman los siguientes cinco principios de la
Cuadro de Mando Integral de una herramienta para la medición del rendimiento de una herramienta para la
la creación de una empresa de gestión de rendimiento de la estrategia basada en:
1. Traducir la estrategia en términos operacionales. Utilice el Balanced
Scorecard para describir y comunicar la estrategia consistente en, profundo,
términos operativos.
2. Alinear la organización con la estrategia. Para que las estrategias organizativas
para trabajar, deben estar vinculadas e integradas a través de muchas funciones -
finanzas, manufactura, ventas, marketing, etc. El Balanced
Scorecard puede vincular estas funciones dispares y dispersos.
3. Hacer trabajo de todos los días la estrategia de todo el mundo. Utilice el Balanced
Scorecard para educar a la organización acerca de la estrategia, los empleados ayudan a desarrollar objetivos personales, y luego compensar en función de su adhesión a
y la implementación de las estrategias del negocio.
4. Hacer la estrategia un proceso continuo. Utilice el cuadro de mando integral para
estrategia de vínculo con el proceso presupuestario; estrategia de revisión periódicamente en la gestión reuniones, y desarrollar un proceso de aprendizaje y adaptación de la estrategia.
5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. A través de un método
de la movilización, la gobernanza y la gestión estratégica, los ejecutivos pueden
incorporar nueva estrategia y nueva cultura en sus sistemas de gestión, la creación de
un proceso continuo para satisfacer las necesidades estratégicas de hoy y de mañana.
La formulación de la estrategia es una tarea. En este resumen,
aprenderán cómo hacer que la estrategia funcione.
En el panorama de los negocios de hoy, nunca ha sido más
importante implementar estrategias sólidas - el único
y de manera sostenible, mediante el cual las organizaciones crean
valor. Sin embargo, la investigación revela que las empresas tienen una
tiempo cada vez más difícil la ejecución de las estrategias que
necesidad de mantener la competitividad. Una razón para esto es claramente
que si bien estas estrategias, y las cuestiones de negocios detrás
ellos están en constante cambio, las herramientas de medición
la eficacia de estas estrategias no han seguido el mismo ritmo.
Muchas empresas siguen utilizando las herramientas que miden el éxito
en términos de activos tangibles - inversiones en inventario,
bienes, equipo, etc, y los rendimientos resultantes. La naturaleza descentralizada de negocios que prevalece hoy en día, sin embargo, Los valores más intangibles (conocimientos, capacidades,relaciones).Constante cambios en la tecnologíay el
competitivo medio ambiente
dictar que todos unidades de negocio,unidades de apoyo
y los empleados estar vinculado a la estrategia - y que todos tienen un lenguaje común
para comunicar la estrategia, así como los procesos y sistemas para su ejecución.
DESARROLLO
El Balanced Scorecard fue concebido inicialmente como una
herramienta de medición del desempeño de la organización que
incluidas medidas financieras no-financiera, así como.
Al asegurarse de que todos los objetivos y medidas
inherente a la misma se derivan de la visión de una organización
y su estrategia resultante, centrada en la estrategia
Las organizaciones han transformado el Balanced
Scorecard de una herramienta de gestión del rendimiento en una
herramienta estratégica. Com-sas como Mobil, CIGNA y
Química (Chase) Retail Bank ha utilizado el Balanced
Cuadro de mando para enfocar sus organizaciones en
estrategia mediante la adhesión a los cinco principios fundamentales que
se explicará en detalle en este resumen:
1. Traducir la estrategia en términos operacionales.
2. Alinear la organización con la estrategia.
3. Hacer trabajo de todos los días la estrategia de todo el mundo.
4. Hacer la estrategia un proceso continuo.
5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. ?
Principio 1: Traducir la estrategia
en términos operacionales
Para ser una organización basada en la estrategia, que
debe poner la estrategia en el centro de la organización de
proceso de gestión. La estrategia no se puede ejecutar si se
no puede ser entendido, no puede entenderse si no puede
ser descrito. En el pasado, sin embargo, no ha sido
hay un marco generalmente aceptado para describir la estrategia
y el valor creado a partir de los activos intangibles.
Los enlaces de Balanced Scorecard lo intangible y tangible
activos en las actividades de creación de valor. Usando la estrategia
mapas de las relaciones causa-efecto, describe cómo
intangibles se movilizan y se combinan con otros activos
la creación de valor de creación de propuestas de valor al cliente.
En concreto, los mapas estratégicos ilustran los procesos de
transformación de los activos intangibles en los clientes tangible
y los resultados financieros, proporcionando a los ejecutivos con una
marco para describir y gestionar la estrategia en una
economía del conocimiento. En el ejemplo ilustrado en la
página siguiente (de un minorista de moda especializada en
ropa de mujer) muestra los componentes principales de la
mapa de estrategia. Cuatro Perspectivas
El Mapa Estratégico y Balanced Scorecard proporciona una
marco para mirar una estrategia de creación de valor de
cuatro perspectivas diferentes:
1. Financiera - la estrategia para el crecimiento, la rentabilidad
y el riesgo, visto desde la perspectiva del accionista.
2. Atención al cliente - la estrategia de creación de valor y diferenciación
desde la perspectiva del cliente.
3. Los procesos de negocio internos - la estratégica pri.
LA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA CENTRADA EN
por Robert S. Kaplan y David P. Norton
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