Negocios Internacionales. Enfóquese en instituciones formales

NEGOCIOS INTERNACIONALES - CONTROL DE LECTURA

Peng, M. W. (2009). Global Business (pp. 28-107). South-Western Cengage Learning.

CAP 2: Enfóquese en instituciones formales

Instituciones: Las reglas del juego. Reducen la incertidumbre y los costos de transacción. Los gerentes buscan su interés y toman decisiones dentro de determinadas restricciones en marcos institucionales específicos. No somos islas. Y si las restricciones formales son confusas o fallan, las informales cobran mayor importancia.

Ej. democracia, totalitarismo; derecho civil, consuetudinario, teocrático; economía de mercado, dirigida, mixta; vigencia de los derechos de propiedad intelectual.

El debate sobre los drivers del crecimiento económico lo viene ganando el enfoque institucional de North. Las instituciones proveen la estructura de incentivos de una sociedad, por lo que el sistema político, legal y económico tienen un impacto significativo en el desarrollo económico al afectar los costos de hacer negocios.

Antes de iniciar negocios con otro país, los gerentes deben entender a profundidad sus instituciones formales. O apoyarse en las informales, como las normas relacionales.

CAP 3: Enfóquese en en instituciones informales

Cultura: Programación colectiva de la mente que distingue un grupo de otro.

El éxito o fracaso de las empresas alrededor del mundo está determinado, en parte, por los aspectos informales que regulan su comportamiento (cultura, ética y normas). Es crucial mejorar la inteligencia (inter)cultural, así como entender y adaptarse a las normas cambiantes. Ignorar aspectos como el idioma o la religión puede llevar a desastres.

El modelo de Hofstede permite analizar la cultura en múltiples dimensiones y países. Es un buen punto de partida para estudiar el rol de la cultura en los negocios globales. Las cinco dimensiones son: distancia al poder, individualismo/colectivismo, diferenciación en roles de género, tolerancia a la incertidumbre y orientación al largo plazo.

Es algo etnocéntrico y superficial pensar que la cultura explica el éxito económico.

Las culturas cambian. ¿Pero en qué dirección? Consumir productos de una cultura no implica converger en valores. La divergencia continuará caracterizando al mundo.

CAP 4: Enfóquese en recursos y capacidades

Recursos y capacidades: Activos tangibles e intangibles que la empresa utiliza para elegir e implementar sus estrategias. VRIO: Solo las capacidades valiosas, raras, inimitables y organizativamente incorporadas generarán ventaja competitiva sostenible. Además, por lo general es una combinación de activos complementarios la que da esa ventaja.

El análisis de la cadena de valor, junto con el FODA, permiten analizar los recursos y capacidades propios en relación con la competencia, a nivel de cada actividad específica. Para una actividad determinada: ¿Realmente necesitamos hacerla in-house? Si no (por ejemplo, si es una actividad que se ha comoditizado), la solución es externalizar, vender la unidad o alquilar el servicio de otras empresas. Si sí: ¿Tenemos los recursos y capacidades que añaden valor en mayor medida que los rivales? Si sí, la solución es seguir haciéndolo. Si no, las dos opciones son adquirir esos recursos y capacidades in- house o acceder a ellos a través de alianzas estratégicas.

CAP 10: Incursione en mercados externos

Riesgo de extranjería: desventaja experimentada por el hecho de ser extranjero.

¿Dónde entrar? En un país con ventaja difícil de imitar y coadyuve al objetivo estratégico (eficiencia: donde haya economía de escala; mercado, donde se concentre la demanda). Segunda consideración: Algunos consideran la distancia cultural e institucional.

¿Cuándo entrar? Ventajas de madrugar: liderazgo tecnológico protegido; prioridad sobre recursos escasos; levantar barreras de entrada; evitar chocar con los líderes en casa; relaciones con stakeholders clave. Ventajas de esperar: aprovechar inversiones del que madrugó; reducir incertidumbre; flexibilidad para adaptarse a cambios.

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