Negocios Internacionales
skylinerfull201213 de Junio de 2013
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Capítulo 11
La estrategia es el marco que los gerentes aplican para determinar las medidas competitivas y enfoques de negocios en los que se basa la empresa.
La idea de estructura de la industria contribuye a explicar las fundaciones, formas y relaciones entre:
• Proveedores de insumos.
• Compradores de productos
• Productos sustituidos
• Posibles nuevos participantes
• Rivalidad entre vendedores competidores.
Una industria global es aquella en que la posición competitiva de una empresa en un país se ve afectada considerablemente por la posición que ocupa en otros países.
La estrategia ayuda a los gerentes a evaluar la situación actual de la empresa, identificar el rumbo que la empresa debe seguir y determinar cómo llegara ahí la empresa.
Liderazgo en costos bajos: las empresas que eligen estas estrategias se esfuerzan por ser el productor de bajo costo en la industria para un nivel de calidad determinado. Esta estrategia obliga a la empresa a vender sus productos a los precios típicos de la industria para obtener una utilidad mayor que la de los rivales, o por debajo del promedio de los precios de la industria para captar participación de mercado.
Una estrategia de liderazgo en costos es una ventaja fundamental en industrias altamente competitivas.
Diferenciación: las empresas que eligen esta estrategia aspiran a desarrollar productos que ofrezcan atributos únicos, mismos que según su razonamiento, serán muy valorados por los clientes, a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras compañías, o suficientemente diferentes.
Valor es lo que queda después de haber deducido los gastos de los ingresos de una empresa.
La cadena de valores es el conjunto de actividades relacionadas de creación de valor que una empresa realizada para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar un producto.
El análisis de la cadena de valor ayuda al gerente a comprender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciaciones.
• Actividades primarias: son la que se relacionan con el movimiento físico de las materias primarias y productos terminados, la producción de bienes y servicios y el marketing, ventas y servicios subsiguientes de la producción de la empresa.
• Actividades de apoyo: conforma la infraestructura de administración de la empresa que apoya la realización de las actividades primarias. Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sistemas instalados para coordinar la toma de decisiones entre las diversas actividades de valor.
• Margen de utilidad: el propósito de la cadena de valor (mostrar como la empresa crea valor) queda captado en “margen de utilidad”. Colocado al final de la cadena de valor, el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generados por las ventas y el costo total de las actividades que conjuren a esas ventas.
• Corriente arriba y Corriente abajo: el elemento final de una cadena de valores es la orientación, es decir, si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo. Corriente arriba se refiere a las actividades, como logística interna, investigación y desarrollo y fabricación, que reúnen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabricar un producto.
Las economías de la localización, esto es, la economía que genera realizar una actividad de valor en el lugar óptimo, dadas las condiciones económicas, políticas, jurídicas y culturales predominantes.
Factores de costo: las diferencias en los salarios, productividad de los trabajadores, tasas de inflación y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones significativas en los costos de producción de un país a otro.
Los factores que influyen en la configuración de la cadena de valor incluyen:
• Factores de costo
• Entorno de negocios
• Efectos de agrupación
• Logística
• Economías de escala
• Necesidades de los compradores.
Los costos de fabricación varían de un país a otro debido a los salarios, productividad de los trabajadores, disponibilidad de recursos y políticas fiscales y monetarias.
Efectos de agrupación: una peculiaridad de la creación de valores es el así llamado efecto de agrupación, en el que una industria en particular paulatinamente agrupada cada vez más efectos de creación de valor en un lugar específico.
Logística: en algún momento, en cada transacción a lo largo de la cadena de valor, surge el potencial para una transferencia de producto.
Grado de digitalización: el proceso de digitalización supone convertir un producto analógico en una serie de ceros y unos. El grado de dificultad de este proceso influye en como una empresa configura su cadena de valor.
Economías de escala: la reducción del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economías de escala.
Entorno de negocios: los costos de producción por si solos no determinan las decisiones de localización. Las empresas también configuran su cadena de valor para tener acceso a un país o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahí predomina.
El termino economías de escala se refiere al decremento en el costo unitario de producción asociado con el incremento en la producción total.
Necesidades de los clientes: las actividades relacionadas con los compradores, como la distribución a los concesionarios, ventas, publicidad y el servicio posterior a la venta, por lo general tienen un lugar cerca de los compradores,
Coordinación: las distintas actividades de la cadena de valor, como elementos de un sistema más grande, requieren que los gerentes ideen como coordinar las decisiones y transacciones tanto dentro de las actividades de valor como entre estas. La tarea de coordinar las diferentes actividades que intervienen en fabricar y mover un producto por el mundo, aunque parece común se ha convertido en la base del desempeño superior que separa a las buenas EMN de las que son extraordinarias.
Coordinación es la manera en que los gerentes conectan las actividades de la cadena de valor.
Las competencias centrales de una empresa son:
• Las habilidades o conocimientos exclusivos que las distinguen de sus competidores.
• Esenciales para la competitividad y rentabilidad de la empresa.
Una competencia central puede surgir de varias áreas, como:
• Desarrollo de productos.
• Productividad de los empleados
• Habilidad en fabricación
• Imaginación en marketing
• Liderazgo ejecutivo
La estrategia internacional explota las competencias centrales de la empresa en los mercados extranjeros. Permite adaptaciones limitadas a las condiciones locales.
Estrategia internacional cuando pretende explotar sus competencias centrales expandiéndose de forma oportunista en mercados extranjeros. Las empresas internacionales incluyen compañías como McDonald´s, Kellogg, Google, Haier, Wal-Mart y Microsoft.
Estrategia internacional y la cadena de valor: históricamente, elementos cruciales de la cadena de valor de la empresa, como investigación y desarrollo o administración de marcas, se han centralizado en la oficina matriz.
Inconveniente de la estrategia internacional: sin embargo, con una estrategia internacional, la función central de la oficina matriz a menudo entorpece la identificación y respuesta a las condiciones locales. La orientación encentrar de la oficina matriz (visión en un solo sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierda oportunidades en el mercado y que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internacional es secundaria al mercado de país de origen.
Una empresa multidomestica, en ocasiones conocida como empresa con capacidad de respuesta local, sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros países actuar con relativa independencia.
La estrategia multidomestica adapta productores, servicios y prácticas de negocios para satisfacer las necesidades de cada país y región en lo individual.
La gerencia que elige la estrategia multidomestica cree en responder a las condiciones particulares que predomina en diferentes mercados.
Una estrategia global propugna por la uniformidad y estandarización a nivel mundial.
Estrategia global: la empresa que adopta la estrategia global decide maximizar la integración. Esta decisión lleva a la empresa a fabricar y comercializar un producto estandarizado, como hojas de afeitar, o un servicio estandarizado, como el reparto de paquete, en un segmento especifico del mercado global.
Las empresas que eligen la estrategia global enfrentan fuertes presiones para reducir los costos, pero poca presión para responder localmente.
Una estrategia transnacional simultáneamente explota las economías de localización, aprovecha las competencias centrales y presta atención a la respuesta local.
Una estrategia transnacional aspira a convertir la incesante renovación, mejora e intercambio de ideas entre fronteras en la base de la creación de valor.
Capítulo 12
Las empresas carecen de recursos para aprovechar todas las oportunidades internacionales.
Las empresas necesitan:
• Determinar el orden del ingreso del país
• Establecer las tasas de distribución de los recursos entre os países
Expiación de ventas: la expansión de ventas es quizá el factor más importante que motiva a las empresas
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