¿Puedes decir cuál es tu estrategia? por David J. Collis y Michael G. Rukstad

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Es un pequeño secreto sucio: la mayoría de los ejecutivos no

pueden articular el objetivo, el alcance y la ventaja de su negocio en una declaración simple. Si ellos no pueden, tampoco nadie más.

¿Puedes decir cuál es tu estrategia?

por David J. Collis y Michael G. Rukstad

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Reimpresión R0804E

Este documento está autorizado para uso exclusivo de Julián Sánchez en IPADE Business School hasta febrero de 2014. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860.

Es un pequeño secreto sucio: la mayoría de los ejecutivos no pueden articular el objetivo, el alcance y la ventaja de su negocio en una declaración simple. Si ellos no pueden, tampoco nadie más.

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¿Puedes decir cuál es tu estrategia?

por David J. Collis y Michael G. Rukstad

¿Puede resumir la estrategia de su empresa en 35 palabras o menos? Si es así, ¿sus colegas lo

decisiones sociales, a través de una red nacional de oficinas de un solo asesor financiero”.

expresarían de la misma manera?        Por el contrario, es probable que las empresas que

Según nuestra experiencia, muy pocos ejecutivos pueden responder honestamente afirmativamente a

estas sencillas preguntas. Y las empresas para las que trabajan esos ejecutivos suelen ser las más exitosas

en su industria. Una es Edward Jones, una firma de

corretaje con sede en St. Louis con la que uno de nosotros ha estado involucrado durante más de 10

años. Jones, la cuarta casa de bolsa más grande de los Estados Unidos, ha cuadruplicado su participación de mercado durante las últimas dos décadas, ha superado consistentemente a sus rivales en términos de ROI a través de mercados alcistas y bajistas, y ha sido un elemento fijo en la lista de Fortune de las principales compañías para trabajar para. Es una apuesta segura que casi cada uno de sus 37.000 empleados podría expresar la declaración de estrategia sucinta de la compañía: Jones tiene como objetivo “crecer a 17.000 asesores financieros para 2012 [de alrededor de 10.000

en la actualidad] al ofrecer servicios financieros cara a cara confiables y convenientes”. asesoramiento a

no tienen una declaración de estrategia simple y clara caigan en la lamentable categoría de aquellas que no han podido ejecutar su estrategia o, peor aún, aquellas que nunca tuvieron una. En un número asombroso de organizaciones, los ejecutivos, los empleados de

primera línea y todos los que están en el medio se sienten frustrados porque no existe una estrategia clara

para la empresa o sus líneas de negocios. Los tipos de quejas que abundan en tales empresas incluyen:

• “Trato durante meses de hacer despegar una iniciativa, y luego se cancela porque 'no se ajusta a la estrategia'. ¿Por qué nadie me dijo eso al principio? • “No sé si debería aprovechar esta oportunidad de

mercado. Recibo señales contradictorias de los poderes fácticos”.

• “¿Por qué volvemos a pujar por el negocio de este cliente? ¡Lo perdimos el año pasado, y pensé que acordamos no perder el tiempo persiguiendo el contrato!

inversores individuales conservadores que deleguen su financiación

revisión de negocios de harvard • abril de 2008

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David J. Collis (dcollis@hbs.edu) es profesor adjunto en la unidad de

• “¿Debo reducir el precio para este cliente?

No sé si sería mejor ganar el trato a un precio más bajo o[pic 4]

simplemente perder el negocio."

Los líderes de las empresas están desconcertados cuando lo que

pensaron que era una estrategia bellamente elaborada nunca se implementa. Ellos asumen que

las iniciativas descritas en el voluminoso

documentación que surge de una anualidad presupuesto o un proceso de planificación estratégica garantizar el éxito competitivo. No aprecian la necesidad de tener un simple,

declaración de estrategia clara y sucinta que todos pueden internalizar y usar como una luz de guía

por tomar decisiones difíciles.

Piense en un negocio importante como un montículo de

10.000 limaduras de hierro, cada una de las cuales representa un

empleado. Si recoge tantos archivos y colóquelos en una hoja de papel,

estar apuntando en todas direcciones. será un gran desorden: 10,000 personas inteligentes trabajando duro y tomar lo que creen que son las decisiones correctas para la empresa, pero con la red

resultado de la confusión. Ingenieros en I+D departamento están creando un producto con "debe tienen” características para las cuales (como el marketing grupo podría haberles dicho) los clientes

no pagar; la fuerza de ventas está vendiendo clientes en tiempos de respuesta rápidos y ofertas personalizadas a pesar de que el grupo de fabricación

acaba de invertir en equipos diseñados para corridas largas de producción; y así.

Si pasas un imán sobre esas limaduras,

¿lo que pasa? Se alinean. Del mismo modo, un

una declaración de estrategia bien entendida se alinea comportamiento dentro de la empresa. Permite a todos en

la organización tomar decisiones individuales. opciones que se refuerzan entre sí, haciendo que esos

10,000 empleados sean exponencialmente más efectivo.

¿Qué incluye una buena declaración de estrategia? El artículo seminal de Michael Porter “¿Qué es

¿Estrategia?" (HBR noviembre-diciembre de 1996)

una declaración de estrategia son, lo que hace que sea imposible que desarrollen uno. Con un

definición clara, sin embargo, dos cosas suceden: Primero, la formulación se vuelve infinitamente más fácil porque los ejecutivos saben lo que están intentando

crear. En segundo lugar, la implementación se convierte en mucho más simple porque la esencia de la estrategia puede ser fácilmente comunicado e internalizado por todos en la organización.

Elementos de una declaración de estrategia

El difunto Mike Rukstad, quien contribuyó enormemente a este artículo, identificó tres críticas

componentes de una buena declaración de estrategia—

objetivo, alcance y ventaja, y con razón

creía que los ejecutivos deberían verse obligados a ser muy claro acerca de ellos. estos elementos

son una lista simple pero suficiente para cualquier estrategia

(ya sea comercial o militar) que aborde interacción competitiva sobre un terreno ilimitado.

Cualquier declaración de estrategia debe comenzar con una definición de los fines que la estrategia está diseñada para alcanzar. “Si no sabes dónde

vas, cualquier camino te llevará allí” es

la máxima apropiada aquí. Si una nación tiene un sentido poco claro de lo que busca lograr

de una campaña militar, ¿cómo puede tener un esperanza de lograr su objetivo? La definición de el objetivo debe incluir no sólo un fin

punto, sino también un marco de tiempo para alcanzarlo. UN estrategia para sacar a las tropas estadounidenses de Irak en algún punto distante en el futuro sería muy diferente de una estrategia para traerlos a casa

dentro de dos años.

Dado que la mayoría de las empresas compiten en una forma más o menos

paisaje ilimitado, también es crucial definir el alcance, o dominio, del negocio: la parte del paisaje en la que la empresa Operará. ¿Cuáles son los límites más allá

que no se aventurará? Si estás planeando

para entrar en el negocio de los restaurantes, ¿quieres proporcionar servicio sentado o rápido? casual o

un ambiente exclusivo? que tipo de comida

estrategia de Harvard Business School en Bostone.stablece las características de la estrategia en un        ¿Ofrecerás, francés o mexicano? ¿A qué área geográfica

y autor de varios libros sobre

estrategia corporativa. Ha estudiado y asesorado a Edward Jones, la edad de los

corredores de bolsa que es el principal ejemplo de este artículo, y ha enseñado en

el programa de desarrollo gerencial de la firma.

Michael G. Rukstad era un estudiante de último año

investigadora en Harvard Business School, donde enseñó durante muchos años hasta su prematura muerte en 2006.

moda conceptual, transmitiendo la esencia de elecciones estratégicas y distinguirlas

de los implacables pero competitivamente infructuosos

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