ANDRÉS HATUM CAPITULO 4 Gestión del talento

ANDRÉS HATUM

CAPITULO 4

Gestión del talento
Paso 2: Ampliar el alcance del desarrollo

Como resultados de los esfuerzos de reclutamiento y selección, la empresa tiene ahora gente nueva abordo, además de los empleados que están hace años en la compañía.
Una estrategia sólida de gestión de talento debe incluir procesos. La organización tiene que tener una estrategia de desarrollo para que el talento este preparado y así satisfacer las necesidades cambiantes de la compañía.

ANTES las organizaciones trataban de determinar si ascendían empleados de adentro o contrataban en el mercado.  HOY es importante hacer ambas.

Después de la II Guerra Mundial, las empresas desarrollaron plantes de sucesión  adaptados a estructuras jerárquicas. Esta línea indicaba que después de un largo período de desarrollo y preparación, los jóvenes profesionales terminarían convirtiéndose en sólidos gerentes. Este es un sistema rígido.

En un contexto volátil como el actual, promover internamente debe ser complementado con la contratación externa.

La planificación de la sucesión es la práctica de identificar individuos que puedan ocupar roles específicos de liderazgo en el futuro.
Un Pool de talentos, en cambio, de crea cuando las organizaciones identifican un grupo de individuos para desarrollar un trabajo especifico.
Boudreau y Ramstad  (2005) afirman que mejorar la calidad y disponibilidad de los Pools de Talentos no solo es vital, sino también una decisión con un gran impacto en la estrategia de talento de la compañía.

La llegada de una generación de empleados que valora cambiar de trabajo por encima del empleo a largo plazo plantea la cuestión de cómo asegurar un plan de sucesión estable.
La planificación de la sucesión no solo es insuficiente sino que puede llegar a ser peligrosa si es el único sistema empleado para desarrollar el personal.
El uso de Pools de talentos puede complementar el sistema más tradicional de elegir un candidato a sucesor al que se prepara para desarrollar cierto puesto. Los Pools de talento permiten que la organización se llene de profesionales de primera línea con el potencial para ocupar posiciones cuando estas se encuentren disponibles.
Las empresas que usan Pools de Talento tienen mayor flexibilidad porque las reservas son más amplias que las líneas de sucesión normales. Pueden encontrar más fácilmente un candidato para un puesto.  Una empresa puede decidir crear Pools para cubrir en un futuro puestos principales como así también en diferentes unidades de negocios o aéreas funcionales.

Riesgos:
Si una empresa descubre que la mayoría de sus empleados talentosos son difíciles de reemplazar, debe tomar conciencia de que tiene un gran nivel de capital humano y a su vez de riesgo operacional.

Una empresa debe considerar el desarrollo del empleado como una parte del proceso de gestión de talento. Una estrategia de desarrollo amplia requiere que se usen diferentes métodos para desarrollar a diferentes individuos dentro de la empresa.

SELECCIÓN DEL TALENTO A DESARROLLAR:

El desarrollo es diferente a la capacitación. La capacitación se centra en tareas específicas que el individuo desempeñará en el corto plazo. El desarrollo consiste en preparar al individuo para lidiar con asuntos más complejos en el futuro.
Los elegidos para el desarrollo son individuos que están en la línea del liderazgo., personas con alto potencial.  Byham y otros (2002) definen a las personas con alto potencial como aquellas que pueden avanzar al menos dos o tres noveles dentro de la organización.
Talento critico: refiere a los experto o especialistas.

Dos criterios pueden impulsar la decisión de aquien desarrollar
1) Un desempeño solidos en el pasado
2) Un sólido potencial futuro

Al mirar el rendimiento que un empleados tuvo en el pasado, la organización debe considerar no solo la evaluación del desempeño del individuo, sino también los patrones de conducta que ayudaron al individuo a alcanzar los resultados.
Alguien que se desempeñó bien en el pasado y lo sigue haciendo en la actualidad puede no ser una persona de alto potencial en el futuro.
Para descubrir altos potenciales, la organización debe centrarse en el potencial del progreso de una persona.
La posibilidad de avanzar requiere que los individuos manejen tareas más complejas cuando pasan de un nivel al siguiente.
La capacidad de aprender está relacionada con otro factor que la organización debe tener en cuenta para discernir el potencial.
Cuando se trata de identificar candidatos de alto potencial, deben tenerse en cuenta los valores de la compañía.

Para distinguir las personas de “alto potencial” de aquellas que tienen un “buen desempeño”, Royal Mail usa  “diferenciadores” que son indicadores que otorgan información predictiva sobre la capacidad de las personas de alcanzar más y mayor conocimiento. Están basados en el concepto de agilidad, emocional y aprendizaje.

La evaluación del potencial debe ser llevada a cabo separada de la evaluación de desempeño para que sea menos probable que se contaminen los resultados de ambas evaluaciones.

Regla de Pareto: se sugiere que las empresas deben enfocar el 80% de sus esfuerzos de desarrollo en poner a punto unas pocas, pero demostradas, fortalezas de los individuos, en lugar de identificar y abordar sus muchas debilidades
Osea, una organización debe construir sobre la base de las fortalezas de la persona, en lugar de sobre sus debilidades.

Un enfoque de competencias tradicional usa muchos métodos para evaluar la competencia. Uno de ellos es el análisis de brechas. Primero se clasifican diferentes competencias de acuerdo con su importancia relativa al puesto para el cual se analiza, luego se evalúa el nivel de habilidad actual de un individuo y se lo compara con el nivel al que se apunta.

Implementar un enfoque basado en fortalezas debería ayudar a que las empresas comprendan cuales son los perfiles de fortaleza de los distintos puestos., como reclutar de acuerdo a esos perfiles y como eliminar los factores que pudieran estar limitando el uso optimo de esos talentos.

Es importante que el individuo aplique aprendizaje de diferentes formas. Cognitivamente, a través de la experiencia, y de modo emocional, Daniel Goleman (1995) ha enfatizado este concepto enfatizando cuatro competencias de la inteligencia emocional: autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones.

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