Acciones para el desarrollo de un diseño organizacional a la luz de las metáforas: Caso de estudio "Empresa Starbucks"

Acciones para el desarrollo de un diseño organizacional a la luz de las metáforas: Caso de estudio “Empresa Starbucks”

Manuel Rubio Maldonado

Colima

RESUMEN

Esta propuesta de desarrollo de un diseño organizacional tomará a la empresa Starbucks como modelo. Estará basada en algunas ideas de autores interesados en el estudio de la organización a través del análisis de la metáfora como estrategia para comprender el contexto organizacional y generar cambios, producto de la reestructuración cognitiva. Tomando la situación endógena y exógena de la firma. Así, los estudios revelan la necesidad de generar nuevas metáforas de la organización que den cuenta de su complejidad y promuevan el desaprendizaje y el aprendizaje, y con ello, el cambio y la innovación.

Palabras clave: Organización, Metáfora, Cambio, Cultura

Introducción

En las últimas dos décadas el interés por el estudio de las organizaciones ha generado teorías, conceptos y estrategias orientadas a la explicación y comprensión del fenómeno organizacional. En el marco de la investigación cualitativa, con frecuencia, los estudios indagan acerca de las percepciones de los sujetos en relación a su entorno laboral y las interacciones que se establecen como consecuencia de estas percepciones. En este sentido, el análisis de las metáforas representa una alternativa para el estudio de la cultura organizacional (Morgan, 1996).

Antecedentes: la universalidad de las metáforas

De acuerdo al Diccionario de la Real Academia de la Lengua (2002), la metáfora se define como “ tropo que consiste en trasladar el sentido recto de las voces en otro figurado, en virtud de una comparación tácita. Alegoría en que unas palabras se toman en sentido recto y otras en sentido figurado (p.45). Tradicionalmente, la metáfora se observaba como un artilugio del lenguaje, propio de los poetas.

Sin embargo, a partir de los años setenta, según apunta Nubiola (2000), se incrementa el interés por el estudio de las metáforas y se pone en evidencia el carácter presente de esta figura del lenguaje. En efecto, el espectro de las metáforas se ha ampliado, ya no sólo son del interés de la lingüística, también la psicología social, la psicología cognitiva y la investigación cualitativa ven en la metáfora una poderosa herramienta para la comprensión de la naturaleza humana en sus acciones individuales y colectivas.

Simsek (1997,) sostiene que las metáforas resultan útiles para explicar supuestos tácitos en las organizaciones, porque: (a) Clarifican la realidad establecida en la organización. (b) Dibujan un cuadro visual de la organización en términos de las estrategias de acción dominantes las cuales están orientadas por la percepción de la realidad. (c) Proveen información detallada acerca de la organización, expresada en los componentes lingüísticos, especialmente adjetivos y adverbios usados en la descripción metafórica.

En el marco del estudio de las organizaciones, Morgan (1986), afirma que los fenómenos organizativos se explican en función de metáforas que orientan las acciones hacia lo que se considera relevante, soslayando otros aspectos de la organización: es decir, la metáfora dibuja un “mapa cognitivo” de la organización. Por ejemplo, si al referirme a una persona dentro de la organización, digo que es “un burro, me estoy concentrando en una característica del sujeto, su poca inteligencia. Dejo de lado otros aspectos de su personalidad; la metáfora tiene una función selectiva.

Desarrollo.

Durante las últimas dos décadas, las organizaciones han sido estudiadas empleando metáforas como un enfoque cuyas características posibilitan un acercamiento que complementa el clásico método hipotético-deductivo.

La obra de Gareth Morgan “Imágenes de la organización” generó, a mediados de los ochenta, toda una corriente de estudio de las metáforas como forma de conocimiento para la comprensión de las organizaciones. La metáfora empleada por Perrow (1984), para representar los trabajos de los investigadores en el campo de los estudios organizacionales resultó reveladora del estilo y forma de investigación de los estudiosos de las organizaciones.

Para tal efecto, Perrow empleó la metáfora del “cajón de arena”. En esta metáfora los investigadores de la Organización se dedican a formular sus propias teorías, asemejándose a los niños que juegan a construir castillos de arena (cada uno por su lado, deteniéndose, de vez en cuando, sólo para observar y buscar destruir a base de críticas el castillo de arena de quien está a su lado, regresando nuevamente a continuar con la construcción y desarrollo, en mayor escala cada vez, de su propio castillo.

Factores endógenos:

La propuesta de valor de Starbucks

La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase “Vivir el café”, una frase que refleja la importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el café. Desde la perspectiva del negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene durante su vida.

Canales de Distribución

Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA, eran tiendas propias en zonas de alto tránsito, alta visibilidad pública, cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus universitarios. Estas tiendas, venden café en granos, café elaborado, expreso estilo italiano, bebidas calientes saborizadas, y te premium. La mezcla de productos tiende a variar según el tamaño y localización de la tienda, pero muchas, además, ofrecen pasteles, refrescos y jugos, junto con accesorios relacionados al café, CDs, juegos, y novedades de temporada, tales como selección de sandwichs y ensaladas.

Cultura empresarial: “Socios” de Starbucks

Todos los empleados de Starbucks son llamados “Socios”. La empresa emplea 60.000 “socios” en todo el mundo, de los cuales, 50.000 en USA. Muchos fueron empleados por hora, quienes trabajaron en los coffee stores de Starbucks. Alling señala, “desde el primer día, Howard remarcó que la satisfacción del “socio” conduce a la satisfacción del consumidor. Esta creencia es parte del sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir también”.

La empresa tiene una política de seguro de salud y opción de compra de acciones (Stock option) hasta para el socio de menor nivel. Como resultado de esto, la tasa de satisfacción del “socio” está en el rango del 80 al 90% por arriba de la norma de la industria, y además, la empresa fue ubicada por la revista Fortune en el número 47 del mejor lugar para trabajar, que representa un importante logro para una empresa que posee trabajadores por hora.

Por otra parte, Starbucks tiene una de las más bajas tasas de la industria de rotación de empleados. Esta tasa es aún más baja para el nivel gerencial, con la particularidad de que casi el 70% de ellos eran ex-empleados por hora.

Entrega del servicio

Cuando un “socio” es contratado en un coffee store de Starbucks en USA, tiene dos tipos de entrenamiento. El primer tipo se enfoca en las “Habilidades Duras”, tales como aprender a usar la caja registradora y como mezclar las bebidas. Muchas de las bebidas son confeccionadas a mano para asegurar la calidad del producto, a través de procesos previamente especificados. Hacer un expreso, por ejemplo, requiere 7 pasos específicos.

Midiendo la efectividad del servicio

Starbucks mide la efectividad del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes mensuales y reportes de listados de control. La herramienta de medida más importante para Starbucks fue el programa de “Mystery Shopper” o compradores simulados. Por medio de este programa, toda tienda es visitada por un anónimo cliente simulado 3 veces por cuatrimestre. Este comprador simulado evalúa la tienda en 4 criterios de servicios básicos:

• Servicio: Si el empleado-socio que trabaja en la caja registradora saluda al cliente; si los empleados-socios que preparan el pedido y atiende la caja, hacen contacto visual con el cliente; si dicen gracias.

• Limpieza: Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento están limpios.

• Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la temperatura de la bebida está en el rango previsto, si la bebida es presentada apropiadamente.

• Rapidez del Servicio: Cuánto suele esperar el cliente para ser atendido (El estándar impuesto por la empresa es de 3 minutos desde que ingresa hasta al momento de retirar la bebida, tiempo que la investigación de mercado nos señaló como excelente servicio).

Innovación de productos

Internamente, este factor era considerado el más significativo en el crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran lanzados como algo regular, por ejemplo, Starbucks introducía al menos una nueva bebida cada temporada.

Innovación del servicio

En términos de innovación de factores extrínsecos al producto, la “Tarjeta de Valor” ha sido lanzada en Noviembre de 2001. Esta tarjeta inteligente prepaga, la cuál era descrita por Schultz, como la introducción más exitosa desde el Frappuccino, puede ser usada para abonar compras en todas las tiendas de la empresa de USA. Antes de cumplir un año en el mercado, 6 millones de tarjetas habían sido emitidas. En las encuestas se ha observado que los tenedores de la tarjeta tienden a visitar Starbucks el doble de los clientes de efectivo

Factores exógenos:

Competencia

En USA, Starbucks compite contra varias cadenas de café especializadas, muchas de las

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