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DESARROLLO ORGANIZACIONAL. RESOLUCIÓN DEL CASO GULF STATES.


Enviado por   •  3 de Noviembre de 2013  •  2.908 Palabras (12 Páginas)  •  2.154 Visitas

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL. RESOLUCIÓN DEL CASO GULF STATES.

IVÁN BERNAL QUIJANO

Lima- Perú

PRIMERO: DIAGNÓSTICO: identificación de los problemas y sus causas.

NECESARIA INTERVENCIÓN EN LOS PROCESOS HUMANOS DE GULF

En este caso es importante resaltar que la labor del profesional de desarrollo organizacional se enmarca dentro de la llamada intervención de relaciones intergrupales porque son evidentes los siguientes hechos respecto de los departamentos o áreas en Gulf States:

a) Deberían colaborar unos con otros para alcanzar sus metas.

b) Los grupos necesariamente crean problemas entre sí (por la “interdependencia de áreas en una empresa, y que, como veremos más adelante, los problemas entre departamentos de Gulf son evidentes).

c) Los grupos o áreas de una compañía se imponen exigencias entre sí (por ejemplo, en el caso, entre mantenimiento y producción; o entre los altos ejecutivos y los gerentes de mando medio y supervisores, por la falta de empoderamiento).

d) Definitivamente la calidad de las relaciones entre ellos incide en la eficiencia corporativa, que es el punto donde parece estar fallando la compañía, básicamente en lo que respecta a los problemas con la fuerza de trabajo y posibles conflictos intergrupales.

El caso demuestra un caos organizacional que influye negativamente en la productividad, la afiliación al trabajo y genera inestabilidad laboral para todos sus integrantes.

Esta gran planta de refinería de metales con su principal producto níquel, aprovechó el momento del sólido mercado para este producto sin prever lo que estaría por venir producto de los cambios externos e internos, sus pérdidas económicas se atribuyeron a varios factores: cómo la disminución de la demanda de níquel y cobre, la condición del equipo y y problemas con la fuerza de trabajo.

Sus ejecutivos no tienen una perspectiva real de la situación ni la estrategia para enfrentar dichos problemas, su organigrama está basado netamente en un estatus burocrático de puertas cerradas y de línea vertical, lo cual trae consigo una divergencia de situaciones caóticas para la empresa.

En esta parte utilizaremos dos teorías que se ajustan gráficamente al caso, la primera y segunda teoría Kurt Lewin.

Primera teoría de Kurt Lewin

• Lo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas, en este caso las fuerzas opuestas se ven dentro de Gulf Sates Metal.

• El status quo es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas, el nivel jerárquico mas lato no tiene relaciones óptimas con los operadores que son el sostén real de la fuerza de trabajo ya que es una empresa de corte netamente de producción.

• Con una técnica denominada análisis del campo de fuerzas es posible identificar las principales fuerzas que constituyen el campo y después desarrollar planes de acción para mover el punto de equilibrio en una dirección o en otra, bajo esta visión la dirección general está interesada en entrevistar algunos consultores para averiguar que ofrecen, ya que “ninguno de los ejecutivos ha participado alguna vez en un proyecto de desarrollo organizacional”, no hay una administración apropiada y solo se aplica la experiencia para la toma de decisiones.

Segunda teoría de Kurt Lewin: el cambio es un proceso de tres etapas

• Descongelar la antigua conducta (o la situación), moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel, es un punto indispensable para realizar un cambio en esta empresa y salvar su estrategia de trabajo, las conductas no apropiadas de todos sus miembros (altos y medios directivos) degenera en hostilidad y burocracia imperante, no hay motivación ni alineación de objetivos, por ejemplo los operadores son hombres curtidos y consumen mucho licor teniendo actitudes nefastas; estas antiguas conductas deben cambiarse por una nueva mentalidad que requiere de un proceso tanto de tiempo y espacio…

• El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio, en este caso se debe encontrar un punto de equilibrio en el comportamiento de todos sus integrantes, todos deben conocer la estrategia y los beneficios de la rentabilidad y posicionamiento en el mercado.

• Se debe establecer un campo de fuerzas que refuerce la nueva conducta, este punto tiene mucho que ver con la forma de trabajo de sus ejecutivos desde sus gerencias, tiene que haber un cambio en cascada y para ello se requiere dar información (mejorar los flujos de comunicación en Gulf), capacitar al cliente interno, modificar pautas de conducta y metas financieras, el refuerzo de nuevos esquemas mentales daría resultados óptimos.

Un tema que nos pareció interesante respecto del caso es la programación y la puesta en práctica de las llamadas “trayectorias”, que implican una intervención en cinco puntos de ventajas críticos (llamados trayectorias”) que se encuentran en todas las organizaciones y que cuando funcionan en la forma apropiada hacen que la organización tenga éxito.

Las cinco trayectorias son:

1. Cultura: el caso de Gulf muestra conductas autocráticas de parte de los jefes directos y de línea, hay un ambiente operativo disfuncional, no grato para la identificación laboral, los procesos mentales son muy antiguos para el desenvolvimiento positivos de sus fuerzas. Se necesita un cambio de valores en Gulf de arriba hacia abajo.

2. Habilidades gerenciales: el caso muestra la inestabilidad en el liderazgo de sus actores gerenciales, la falta de identificación con la plana operativa, un desorden para la realización de procesos, limitaciones en los jefes de producción.

3. Creación de equipos: la gente se dirige según se presente la situación actual, no están informados de la real situación de la empresa (falta de comunicación en Gulf), sus miembros pueden ayudar mucho pero no se les toma en cuenta.

4. Estrategia-estructura: las gerencias también tienen limitaciones para la toma de decisiones o modificaciones, el caos es imperante en sus estructura.

5. Sistemas de recompensas: no existe una sistema de compensaciones que pueda satisfacer a su clientes internos, por ello la inestabilidad se refleja en su producción y comportamiento.

CONFLICTOS O POSIBLES CONFLICTOS

En Gulf States

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