DESARROLLO ORGANIZACIONAL. RESOLUCIÓN DEL CASO GULF STATES.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL. RESOLUCIÓN DEL CASO GULF STATES.

IVÁN BERNAL QUIJANO

Lima- Perú

PRIMERO: DIAGNÓSTICO: identificación de los problemas y sus causas.

NECESARIA INTERVENCIÓN EN LOS PROCESOS HUMANOS DE GULF

En este caso es importante resaltar que la labor del profesional de desarrollo organizacional se enmarca dentro de la llamada intervención de relaciones intergrupales porque son evidentes los siguientes hechos respecto de los departamentos o áreas en Gulf States:

a) Deberían colaborar unos con otros para alcanzar sus metas.

b) Los grupos necesariamente crean problemas entre sí (por la “interdependencia de áreas en una empresa, y que, como veremos más adelante, los problemas entre departamentos de Gulf son evidentes).

c) Los grupos o áreas de una compañía se imponen exigencias entre sí (por ejemplo, en el caso, entre mantenimiento y producción; o entre los altos ejecutivos y los gerentes de mando medio y supervisores, por la falta de empoderamiento).

d) Definitivamente la calidad de las relaciones entre ellos incide en la eficiencia corporativa, que es el punto donde parece estar fallando la compañía, básicamente en lo que respecta a los problemas con la fuerza de trabajo y posibles conflictos intergrupales.

El caso demuestra un caos organizacional que influye negativamente en la productividad, la afiliación al trabajo y genera inestabilidad laboral para todos sus integrantes.

Esta gran planta de refinería de metales con su principal producto níquel, aprovechó el momento del sólido mercado para este producto sin prever lo que estaría por venir producto de los cambios externos e internos, sus pérdidas económicas se atribuyeron a varios factores: cómo la disminución de la demanda de níquel y cobre, la condición del equipo y y problemas con la fuerza de trabajo.

Sus ejecutivos no tienen una perspectiva real de la situación ni la estrategia para enfrentar dichos problemas, su organigrama está basado netamente en un estatus burocrático de puertas cerradas y de línea vertical, lo cual trae consigo una divergencia de situaciones caóticas para la empresa.

En esta parte utilizaremos dos teorías que se ajustan gráficamente al caso, la primera y segunda teoría Kurt Lewin.

Primera teoría de Kurt Lewin

• Lo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas, en este caso las fuerzas opuestas se ven dentro de Gulf Sates Metal.

• El status quo es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas, el nivel jerárquico mas lato no tiene relaciones óptimas con los operadores que son el sostén real de la fuerza de trabajo ya que es una empresa de corte netamente de producción.

• Con una técnica denominada análisis del campo de fuerzas es posible identificar las principales fuerzas que constituyen el campo y después desarrollar planes de acción para mover el punto de equilibrio en una dirección o en otra, bajo esta visión la dirección general está interesada en entrevistar algunos consultores para averiguar que ofrecen, ya que “ninguno de los ejecutivos ha participado alguna vez en un proyecto de desarrollo organizacional”, no hay una administración apropiada y solo se aplica la experiencia para la toma de decisiones.

Segunda teoría de Kurt Lewin: el cambio es un proceso de tres etapas

• Descongelar la antigua conducta (o la situación), moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel, es un punto indispensable para realizar un cambio en esta empresa y salvar su estrategia de trabajo, las conductas no apropiadas de todos sus miembros (altos y medios directivos) degenera en hostilidad y burocracia imperante, no hay motivación ni alineación de objetivos, por ejemplo los operadores son hombres curtidos y consumen mucho licor teniendo actitudes nefastas; estas antiguas conductas deben cambiarse por una nueva mentalidad que requiere de un proceso tanto de tiempo y espacio…

• El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio, en este caso se debe encontrar un punto de equilibrio en el comportamiento de todos sus integrantes, todos deben conocer la estrategia y los beneficios de la rentabilidad y posicionamiento en el mercado.

• Se debe establecer un campo de fuerzas que refuerce la nueva conducta, este punto tiene mucho que ver con la forma de trabajo de sus ejecutivos desde sus gerencias, tiene que haber un cambio en cascada y para ello se requiere dar información (mejorar los flujos de comunicación en Gulf), capacitar al cliente interno, modificar pautas de conducta y metas financieras, el refuerzo de nuevos esquemas mentales daría resultados óptimos.

Un tema que nos pareció interesante respecto del caso es la programación y la puesta en práctica de las llamadas “trayectorias”, que implican una intervención en cinco puntos de ventajas críticos (llamados trayectorias”) que se encuentran en todas las organizaciones y que cuando funcionan en la forma apropiada hacen que la organización tenga éxito.

Las cinco trayectorias son:

1. Cultura: el caso de Gulf muestra conductas autocráticas de parte de los jefes directos y de línea, hay un ambiente operativo disfuncional, no grato para la identificación laboral, los procesos mentales son muy antiguos para el desenvolvimiento positivos de sus fuerzas. Se necesita un cambio de valores en Gulf de arriba hacia abajo.

2. Habilidades gerenciales: el caso muestra la inestabilidad en el liderazgo de sus actores gerenciales, la falta de identificación con la plana operativa, un desorden para la realización de procesos, limitaciones en los jefes de producción.

3. Creación de equipos: la gente se dirige según se presente la situación actual, no están informados de la real situación de la empresa (falta de comunicación en Gulf), sus miembros pueden ayudar mucho pero no se les toma en cuenta.

4. Estrategia-estructura: las gerencias también tienen limitaciones para la toma de decisiones o modificaciones, el caos es imperante en sus estructura.

5. Sistemas de recompensas: no existe una sistema de compensaciones que pueda satisfacer a su clientes internos, por ello la inestabilidad se refleja en su producción y comportamiento.

CONFLICTOS O POSIBLES CONFLICTOS

En Gulf States hay una relación muy tensa entre diferentes áreas, lo cual puede ser un preludio de conflictos (hasta hubo un paro sindical de nueve meses, aumentaron los sentimientos antigerenciales de los empleados e incluso y se redujo el personal en un 30 %).

Si bien es cierto que un conflicto podría tener resultados beneficiosos para una organización (por ejemplo, una empresa con líneas de productos distintas en las cuales se genere una sana competencia que mejore la productividad), en el caso de Gulf States, un conflicto tendría efectos sumamente negativos, en especial por la interdependencia entre sus departamentos y los diferentes estilos de dirección tanto de los altos ejecutivos (en especial del Director General, Gerente de Planta y Director de Operaciones, que son considerados autocráticos) en relación con los de otros (por ejemplo, con el Director de Ingeniería que considera como problemas el estilo gerencial de los anteriores, pero a su vez el es considerado “blando” por el director General, de Planta y de Operaciones).

A todo esto abona el hecho de existir una situación de estrés por múltiples factores (factores económicos externo, fracaso en la obtención de utilidades, inadecuado ambiente de trabajo, falta de empoderamiento de algunos supervisores que se sienten atados de manos). No olvidemos que el estrés es una condición en la que una persona se ve confrontada con una demanda u oportunidad relacionadas con algo que ella desea y cuyo resultado se percibe como importante pero incierto a la vez. Es lo que pasa en Gulf

Queremos insistir con lo relativo al ambiente de trabajo en planta, que no permite desarrollar eficientemente las actividades de los operarios, ya que no cuentan con los implementos necesarios para cumplir con sus labores, llamaremos elementos a las herramientas de trabajo y a los equipos básicos de protección. Gracias a la falta y a la obsolescencia de estos elementos, los procesos se hacen lentos, son de baja calidad y son perjudiciales para el personal porque respiran diariamente gases tóxicos que traerán como consecuencia enfermedades generando altos costos a la empresa.

Y definitivamente, lo que es peor, incide en la desmotivación de los trabajadores, acrecentando su sentimiento antigerencial. Amerita un cambio en la parte de recursos materiales (mejoramiento de maquinaría y ambiente de trabajo).

ESTILO DE LIDERAZGO INADECUADO

El tipo de liderazgo que se ejerce en la empresa es de tipo autocrático, lo que no le permite tener a los trabajadores como aliados, sumándole a ello las condiciones de trabajo que ofrecen hace que se haya formado un sindicato que está tomando más fuerza, lo que generó grandes pérdidas por el paro de casi nueve meses que realizaron.

Como bien sabemos, en el estilo autoritario o autocrático el líder generalmente es designado por alguna autoridad, aunque también puede haber sido elegido por el grupo. Es un estilo de liderazgo basado en la dominación de una sola persona o en el grupo, que ejerce un alto grado de control sobre este. El líder toma las decisiones de forma unilateral (típico en el caso Gulf, no hay empowerment), en nombre del grupo. Actúa como jefe, determina el modo de proceder del grupo y ejerce la autoridad

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