Administracion De Empresas 2

6.1. - La esencia de la estructura.

Toda actividad humana organizada (desde la formación de las piezas de barro, hasta el envío del hombre a la Luna) plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos:

-La división del trabajo, en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinaciónde los mismos. La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

6.2. - Mecanismos de control para la coordinación.

Hay 5 mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo.

• Adaptación mutua.

• Supervisión directa.

• Normalización de los procesos de trabajo.

• Normalización de los resultados.

• Normalización de las habilidades.

A estos mecanismos se les deberá considerar como los elementos fundamentales de la estructura, o como el aglutinante que mantiene unida la organización. De estos mecanismos depende la estructura de las organizaciones.

6.2.1. - Adaptación mutua.

La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal, en este tipo de mecanismo el control del trabajo corre a cargo de los que realizan, según su índice en la figura.

D Directivo

Analista A

Operador O O Operador

Al tratarse de un sistema tan simple la adaptación mutua se utiliza en las organizaciones más sencillas, como pueden ser dos personas en una canoa, o unas cuantas en un taller de cerámica

6.2.2. - Supervisión directa.

A medida que una organización supera su estado más sencillo, por ejemplo, más de cinco o seis en un taller de cerámica, diez o quince remando en una trainera, suele recurrirse a un segundo

Mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la coordinación, el responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

D Directivo

Analista A

Operarios O O Operarios

6.2.3. - Normalización de procesos, resultados y habilidades.

El trabajo puede coordinarse sin adaptación mutua, ni supervisión directa: puede normalizarse, que significa que la coordinación de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerse este, reduciéndose en consecuencia la necesidad de una comunicación continuada.

D

A

O O

Habilidades Procesos de trabajos “outputs” o resultados

e “inputs”

La figura, muestra las tres formas básicas de la normalización en las organizaciones, tanto los procesos de trabajo en sí, como los inputs o habilidades y los outputs o resultados, pueden diseñarse de tal modo que sea ajusten a una normativa predeterminada.

6.2.3.1. - Normalización de los procesos de trabajo.

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo quede especificado, es decir, programando. La normalización, puede utilizarse, muy extensamente en las cuatro cadenas de montaje de cerámicas limitadas.

6.3.3.2. - Normalización de los resultados.

Se normalizan los resultados, al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del producto o del rendimiento

6.2.3.3. - Normalización de las habilidades.

En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados, necesitándose, no obstante, algún tipo de coordinación.

La solución que puede adoptarse, la misma a la que recurría la señora Rakú, para contratar ayudantes en su taller de cerámica, consistía en normalizar al trabajador en el momento de su contratación.

Lo frecuente es que el individuo reciba una preparación antes de vincularse a la organización, como en el caso de la señora Rakú, que contrataba estudiantes de una escuela de cerámica, del mismo modo que los hospitales contratan a médicos, a.t.s., etc. Al encontrarse en el quirófano anestesista y cirujano, apenas necesitan comunicarse, puesto que gracias a la preparación de ambos, saben exactamente lo que pueden esperar el uno de la labor del otro, sus habilidades normalizadas se ocupan de la mayor parte de la coordinación.

6.3. - Cinco partes fundamentales de la organización según Mintzberg.

En los apartados anteriores se describían las organizaciones según el uso de los mecanismos de coordinación. En teoría la organización más sencilla podía recurrir a la adaptación mutua para la coordinación de su trabajo básico de producción de un servicio o productos determinados. Los operarios son por norma general autosuficientes, no obstante, a medida que la organización crece y va adoptando divisiones del trabajo más complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de una supervisión directa. Se necesita otro cerebro, el directivo, para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. Así pues, la introducción de un directivo presenta la primera división administrativa del trabajo en la estructura, es decir, entre lo que realizan el trabajo y los que lo supervisan.

A medida que la organización va adquiriendo complejidad, se van añadiendo más directivos, ya no solo para dirigir o supervisar a los operarios, sino también para dirigir a los propios directivos, construyéndose, en consecuencia, una jerarquía administrativa de autoridad.

A medida que evoluciona este proceso la organización empieza inclinarse en mayor medida por la normalización, como medio de coordinación de trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte de esta normalización recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas, algunos de los cuales, como pueden ser los analistas de estudios de trabajo y los ingenieros, se ocupan de la normalización de los procesos de trabajo. Otros como los técnicos de control de calidad, los programadores de producción, se ocupan de la normalización de resultados y otros pocos, como los técnicos de personal, se encargan de normalizarlas habilidades, aunque la mayor parte de la normalización de este tipo se produce fuera de la organización, antes de ser contratado.

La introducción de estos analistas trae consigo un segundo tipo de división administrativa del trabajo, entre los que realizan y los que normalizan.

El primer caso, los directivos asumían una responsabilidad propia de los operarios, reemplazando la adaptación mutua por la supervisión directa, mientras que ahora vemos, que los analistas asumen la responsabilidad de los directivos y de los operarios, reemplazando la supervisión o la adaptación mutua por la normalización de procesos, habilidades y resultados. Anteriormente el operario perdía parte del control sobre su trabajo mientras, que ahora, es también el directivo quien pierde ese control, a medida que los sistemas diseñados por los analistas se responsabilizan cada vez más de la coordinación.

Acabamos con una organización, que consiste en un núcleo de operaciones, que realizan el trabajo fundamental de producción de productos y servicios, y un componente administrativo, de directivos y analistas, que se responsabilizan parcialmente de la coordinación de su trabajo.

En la base del logotipo de Mintzberg tenemos el núcleo de operarios, dentro del cual, los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización, las tareas de inputs, proceso output, y el apoyo directo relacionados con la producción de productos y servicios.

Justo encima vemos al componente administrativo dividido en tres partes.

Los directivos. Que a su vez se dividen en dos grupos, los que ocupan el estrato superior de la jerarquía, constituyen el ápice estratégico, los que se sitúan por debajo, vinculando, dicho ápice con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando constituyen, la línea media. A su izquierda se sitúa, la tecnoestructura, donde los analistas desarrollan su labor de normalización del trabajo, añadimos finalmente el quinto grupo el staff de apoyo, que respalda el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta.

En la figura se muestra un reducido ápice estratégico conectado por una línea media que se ensancha hasta llegar a un amplio y achatado núcleo de operaciones, estas tres partes de la organización aparecen como una secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectados mediante una única línea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo están situados a uno y el otro lado para indicar su separación de dicha línea principal de autoridad, influyendo en el núcleo de operaciones de modo indirecto.

6.3.1. - El núcleo de operaciones.

El núcleo de operaciones de la organización abarca a los operarios, que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios.

Los operarios realizan cuatro funciones principales.

1º- Asegurar los inputs.

Ejemplo, el departamento

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