Administración Estratégica

Capítulo 1: El proceso de administración estratégica.

Componentes de la administración estratégica.

1.

• Misión: Expone el por qué de la existencia de una organización y el qué debe hacer.

• Metas principales: Especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo.

2. Ambiente operativo externo: Identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar 3 ambientes interrelacionados. El inmediato o de la industria, el ambiente nacional y el macro ambiente más amplio.

3. Ambiente operativo interno: Fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.

4. Selección estratégica: Involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas.

• Estrategia a nivel funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficacia, calidad, innovación y capacidad de conformidad del cliente.

• Estrategia a nivel de negocios: Comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Estrategias genéricas de negocios, liderazgo en costos, diferenciación y enfocada en un nicho particular de mercado.

• Estrategias a nivel corporativo: Este tipo de estrategia debe resolver la pregunta: ¿En qué negocio debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización? Para la mayoría de las organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, sea hacía atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacía adelante dentro de la distribución de productos de la operación.

5. Implementación de la estrategia: Diseño de estructuras organizacionales apropiadas; diseño de sistemas de control; adecuación de la estrategia, la estructura de control y manejo del conflicto, la política y el cambio.

Capítulo 3: El ambiente externo.

VISIÓN GENERAL: Ajustar la estrategia al ambiente industrial donde opera una empresa o tener la capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida.

• Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compañía obtenga una ventaja competitiva.

• Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS (Porter): Generan la competitividad dentro de una empresa.

Industria: Se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.

Una fuerza competitiva sólida puede considerarse una amenaza puesto que disminuye las utilidades.

Una fuerza competitiva débil puede considerarse una oportunidad pues permite que la empresa obtenga mayor rentabilidad.

1. Competidores potenciales: Son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para aquellas mantener su participación en el mercado y generar utilidades. Un alto ingreso de competidores potenciales presenta una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. Este concepto implica que existen costos significativos para entrar a una industria y cuantos mayores sean los que se deben asumir, mayores serán las barreras de entrada para los competidores potenciales.

Existen tres fuentes importantes de entrada:

• Lealtad a la marca: Consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías establecidas. Una firma puede fomentar este tipo de fidelidad mediante publicidad constante de la marca y la empresa, protección de la marca registrada en los productos, innovación de productos a través de programas de I&D, un énfasis en la óptima calidad de los productos y un buen servicio postventa. Una alta lealtad a la marca representa una dificultad para nuevos competidores y de esta manera se reduce la amenaza de ingreso de potenciales competidores.

• Ventajas de costo absoluto: Disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja que es difícil de igualar por parte de los competidores, tales como, patentes, costos asociados a mano de obra, materiales, equipos o habilidades administrativas. Las empresas establecidas al presentar una ventaja de costo absoluto disminuyen la amenaza de ingreso de potenciales rivales.

• Economías de escala: Son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud. Las fuentes de economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de fabricación en serie de productos, descuentos por compras en materias primas y piezas en grandes volúmenes, entre otras. Si estas ventajas son significativas, entonces un potencial competidor se enfrenta al dilema de ingresas a la industria en pequeña escala y soportar una significativa desventaja en costos. Por lo tanto, cuando las empresas establecidas poseen economías de escala se reduce la amenaza de que ingresen potenciales competidores.

2. Rivalidad entre compañías establecidas: Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la capacidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es sólida, la significativa competencia de precios (guerra de precios) puede resultar una intensa rivalidad. Por lo tanto, la intensa rivalidad entre firmas establecidas constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad.

El grado de rivalidad entre las organizaciones depende de 3 factores:

• Estructura

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