Análisis del Caso CUE, SANCHEZ Y COMPAÑÍA, S.A

Análisis del Caso CUE, SANCHEZ Y COMPAÑÍA, S.A.

Hechos:

• Cué, Sánchez y Compañía es una importante cadena de tiendas y almacenes de mayoreo de ropa (por toda la República)
• Así como un conjunto de pequeñas industrias textiles que las abastecen de artículos estándar.
• El negocio inició en las costas del Pacífico, pero con la expansión se trasladó a la Cd de México
• En 1975, la instalación de nuevas tiendas exigió un aumento de inversión. Nazario con el dinero de su esposa pudo hacer frente a este aumento, diluyendo la participación de Moisés.
• Todo depende de dos socios: Nazario Cué de 55 años (60% de las acciones)
• Moisés Sánchez 50 años de edad (30% de las acciones
• El resto 10% fue cubierto por los gerentes de las diversas tiendas de provincia.

Problemas

• Existe una concentración en la toma de decisiones de la compañía en los 2 accionistas principales.
• En 1990, le diagnosticaron diabetes intensa que, obligó a Nazario cuidado y disminuir su carga de trabajo, apoyándose en Moisés (Enfermedad que aqueja al principal accionista.)
• Presión del accionista mayoritario por hacer partícipe a su hijo mayor, Enrique Cué de 25 años en la compañía.
• Molestia de Moisés con la esposa del accionista Nazario por comentarios ante personas ajenas a la compañía.
• Enrique Cué: Falta de compromiso y de interés por parte del hijo del accionista mayoritario quien sería su sucesor en la compañía. (Carácter débil y ninguna perseverancia en su realización). Sus estudios sirvieron para no dedicarse mucho al negocio y, a su vez, la empresa era una justificación para su bajo desempeño en la escuela. Mimado, pero de buen comportamiento y aún en la mayoría de edad era cariñoso y obediente a sus padres.
• Mezcla de posiciones familiares y personales en el futuro destino de la compañía.

Alternativa de solución

Alejar a la esposa de los procesos de la compañía y evitar que realice comentarios basados en una posición familiar. De esta forma se evitará que personas ajenas a la compañía tengan una mala imagen de las personas que la están manejando, esto hará que su Gobierno Corporativo se vea más sólido y se genere mejor confianza entre sus colaboradores.

Exponer con claridad las debilidades que tiene Enrique y los efectos negativos que tendría el mismo en la compañía, es decir, que se analicen las competencias y aptitudes haciendo un análisis completo de forma objetiva para presentar los resultados a Nazario.

Buscar una persona externa que administre las acciones de Nazario y se inicie un proceso de transición en la compañía permitiendo esto garantizar el patrimonio de la familia Cué y el buen funcionamiento de la compañía. Esta persona sería también la encargada de capacitar a Enrique en su proceso de desarrollo para realmente servir a la empresa

Grupo Prolado.

Hechos:

• Empresa Helados del País, SA fue fundada en 1930.
• A los 18 años de edad Manuel llega de España y comienza haciendo de todo, procurando conocerla lo antes posible.
• Le dedica 20 hrs diarias, el Sr Manuel fue demostrando sus dotes directivos, a tal grado que a los 25 años habla con su tío para comprarle la empresa, terminando de comprarle la compañía en 5 años.
• En 1955 funda Helados Don Seve A
• 1969 funda Distribuidora H, S.C. que es la empresa de distribuir los botes de 20 lts. en el D.F.
• 1970 funda Fábrica de Helados y Conservas, S.A.
• 1972 compra la planta de Helados Holandeses, S.A.
• 1985 adquiere un terreno en el cual construye una nueva planta por el rumbo de San Juan de Aragón
• 1986 compra la planta de Fábrica de Helados San Isidoro, S.A.
• Fue desmantelada en 1987 y pasó a formar parte de Helados, S.A.
• 1989 funda Inmobiliario H.P.
• En enero de 1990 adquiere un terreno de 12,000 m2 en Ixtapaluca, Edo. de México para desarrollos futuros.
• En 1991, todas las empresas adaptan la modalidad SA de CV y se constituye el Grupo Prolado que se convierte en la holding.
• En 1992 compra la maquinaria mas moderna existente para la elaboración de helados.
• El Grupo no tiene ningún adeudo, si bien la crisis la afectó, es muy sólido financieramente.
• Manuel se incorporó al negocio del papá desde los 24 años y actualmente es quien maneja los negocios. Edad actual 42 años
• Don Manuel se encarga principalmente del área de producción y es el presidente del Grupo
• La filosofía de don Manuel es la que las mujeres no entren en el negocio a trabajar.
• Don Manuel conserva el 60% de las acciones y el otro 40% lo tienen su esposa e hijos en partes iguales.
• La filosofía de don Manuel es la de que las mujeres no entren en el negocio a trabajar

Problemas

• En septiembre de 1996 Manuel se entrevista con Alberto (Prof. de una escuela de negocios).
• Veía que tenían que resolver algunos aspectos, su papá cumpliría 69 años y, aunque tenía buena salud, le inquietaba lo que pasaría cuando falleciera, especialmente porque Manuel Jr. era el único que estaba en los negocios.  
• Tenía un hermano y 3 hermanas menores que él.
• El papá les había dicho que los heredaría en partes iguales.
• Ya habían manifestado interés por conocer cómo se encontraba los negocios y hacían planes futuros que incluían destinar fondos para estudios de los hijos, patrocinio de diversas obras de caridad y ayuda a otros familiares que se encontraban con problemas económicos.
• Su hermano Severino nunca ha querido trabajar ni con su padre ni con su hermano, se considera desordenado, pero muy creativo, y piensa que sus problemas aparecieron a raíz de la crisis.

Propuestas:

Marcar una fecha de sucesión: Don Manuel debe de definir una fecha límite para seguir laborando en la empresa y enseñar a Manuel Jr. la parte de producción que no ha soltado.

Formación del sucesor. En este caso Manuel lleva 18 años trabajando en la compañía y actualmente es quien maneja los negocios. Sin embargo, por la lectura debe de aprender a dominar el área de producción que la sigue llevando don Manuel.

Hay que formar a todos los sucesores, los que llevarán la dirección (en este caso Manuel)  y los que serán simplemente accionistas (los demás hermanos). Mejor ser un buen accionista que un mal administrador.

El traspaso. El sucedido debe ir dejando el poder en manos del sucesor. Tendrá que proporcionarle toda la información importante de que disponga y facilitarle los contactos necesarios. Deberán marcarse plazos, pues la tentación de no dejar el poder surge con relativa facilidad. Un empresario que no transfiere la dirección hasta que muere, o se retira por imposibilidad física, deja de ejercer una dirección eficaz bastante antes de retirarse.

Hay que tener en cuenta también que la persona que deja el poder no puede pasar de pronto a ser un jubilado. Debe preverse un progresivo alejamiento de la toma de decisiones y, al mismo tiempo, pensar la forma de aprovechar su bagaje profesional, bien como consultor, asesor o representante de la compañía en determinados ambientes. Una forma de no malograr este activo. Por otra parte, deben asegurarse los recursos económicos con los que contará para cubrir sus necesidades sin depender de sus sucesores. Toda persona tiene temores lógicos a la pérdida de identidad y quiere asegurarse su estabilidad económica

Familiares apartados. Al planificar la sucesión debe analizarse cómo lo encajarán los familiares apartados de la dirección, pero que seguirán siendo accionistas. Es importante crear organismos de dirección en los que los miembros de la familia puedan participar. Hay que concienciarlos con el fin de que se involucren directamente e informarlos debidamente para que puedan ejercer sus derechos. Nunca hay que olvidar, dicen los expertos, que todos comparten un lazo de unión: un antepasado emprendedor que trabajó duro en un proyecto empresarial en el que creía. Las opciones serían:

1. Crear un Consejo de Administración, ya que este determina la relación negocio-familia para gestionar mejor los recursos. Es el lugar donde se define la estrategia, se discuten y resuelven los grandes temas de la empresa, el futuro, las inversiones, incluso el nombramiento y remoción de los directores y gerentes.

1. “El Consejo de Familia es el órgano fundamental para el gobierno de los asuntos de familia y desde donde se establecen las políticas de relación entre familia y empresa. Su papel es análogo al que debe tener el Consejo de Administración para atender los asuntos del negocio”.

La Familia Hernández

Hechos:

• Empresa creada en 1948 Empacadora del Norte, S.A., ubicada en Hermosillo, Son.
• Ventas en 1995, 120M de pesos.
• Hubo una pérdida la primera en la historia de la cia por 27M de pesos.
• 450 empleados
• Surtían únicamente al mercado nacional
• Don Federico tenía 75 años y su esposa 69 años
• Tuvieron 6 hijos: Ana María 46 años, Federico 44 años, Carmen 41 años, Guadalupe 38 años, Francisco 37 años y Alberto 27 años
• Había otros negocios: Transportes, S.A. una empresa dedicada al transporte de los productos de la empresa.   Mercor, S.A. una comercializadora, dos inmobiliarias, una división de productos del campo y una de servicios administrativos. El negocio principal era la empacadora.
• Habían redactado y firmado un Código Familiar que tomo tres años y medio
• El Sr. Hernández contrató un fideicomiso bancario con vigencia hasta el 2002, fecha en la cual haría entrega de las acciones a c/uno de sus hijos.

Familia:

• Ana María , estudió Admon Empresas y tomó un curso de Dirección en una prestigiada escuela de negocios  (1990 y 1991). Actualmente trabaja medio tiempo en la empacadora, en el área de personal.
• Federico:  Contador Público, actualmente es el director general de la empacadora y ha estado trabajando desde 20 años en el negocio. El padre le exigía altos estándares de desempeño, a los cuales Federico respondía adecuadamente. NO recibió una felicitación ni le manifestó su conformidad.
• Carmen: estudió Ingeniería de Alimentos y actualmente está estudiando un diplomado en Finanzas con el objeto de entender mas el negocio y participar de mejor manera en el Consejo.  Trabaja desde hace 6 años como asesora de calidad
• Lupe  estudió Contaduría Pública y trabaja a tiempo completo en la tesorería de la empacadora desde hace 5 años
• Francisco estudió Contaduría Pública y es actualmente el gerente general de la empacadora. Lleva 2 años laborando en la empacadora.
• Alberto: es Ingeniero Agrónomo Zootecnista y tiene a su cargo el manejo del área agropecuaria del grupo.

Problemas:

1. Sucesión a la segunda generación
2. El manejo de los conflictos que se les habían venido presentando los dejaba insatisfechos. Ejemplo: las remuneraciones a las hermanas, según los hermanos estaban muy por encima del mercado, estilos de mando diferentes entre Fco y Federico, las consideraciones especiales a las hermanas)
3. A Ana María le inquietaba que su hermano Federico quisiera comprarle el negocio a su esposo, dejándolo vulnerable
4. El Código Familiar como el Fideicomiso causaban gran inquietud.
5. Respecto del Código temían que fuera letra muerta
6. El fideicomiso existía un clausulado que sólo había dejado satisfecho a don Federico, pero no así a los hijos

Propuestas:

Marcar una fecha de sucesión: Don Federico ya tiene 75 años y parece no querer dejar la empresa, de hecho, el fideicomiso está diseñado para que les entregue a sus herederos su herencia hasta los 81 años de él. Debe de definir una fecha límite para seguir laborando en la empresa y definir quién será su sucesor.

Formación del sucesor. En este caso Federico lleva 20 años trabajando en la compañía y actualmente es el director general de la empacadora. De acuerdo al texto parece el sucesor natural de don Federico, aunque ha exigido pero no le ha reconocido.

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