Aplicación Modelo Estrella de Galbraight

Cineplanet: Cuando la Estrategia Principal y la Cultura de Servicio no están conectadas

Resumen

El presente ensayo tiene como propósito aplicar el modelo Estrella de Galbraith a la Cadena de Cines “Cineplanet”. En base a lo señalado, los objetivos son 1) Identificar y entender cada uno de los vértices del modelo estrella de Galbraith aplicado a la compañía en estudio. 2) Identifcar y analizar la relación entre cada vértice del modelo con la situación actual de la compañía. 3) Determinar si todos los vértices están direccionados a la estrategia de la compañía. Para lograr estas metas, la metodología aplicada se basó en a) Búsqueda de información y casos en bases de datos como EBSCO referidos al modelo de la Estrella de Galbraith; b) Revisión de lecturas y ensayos dedicadas a la calidad de servicio extraídas de páginas web y publicaciones; c) Recolección de data e información histórica compartida por la misma compañía analizada. Los hallazgos muestran que Cineplanet en su estrategia de expansión agresiva descuidó el desarrollo y reforzamiento de su modelo de servicio, volviéndose más transaccional y no relacional con sus clientes. Otro hallazgo fue que muchos de los procesos internos de cada área no están estructurados y los que actualmente están registrados funcionan de forma vertical (islas) y no de forma horizontal (cooperativo)

Palabras Claves        

Modelo Estrella de Galbraithr, Sector Entretenimiento, Expansión agresiva, Satisfacción de Cliente, Procesos, Perú

Datos Investigadores

José Carlos Fernández: Licenciado en Administración de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Mención Estudios Gestión y Gerencia. Actualmente es Gerente Zonal en Cineplanet. Av. José Larco 663, Urbanización Leuro, Miraflores, Lima 18, Perú. Email: jfernandez.rodríguez@hotmail.com 

Pamela Ameghino Rojas: Licenciada en Contabilidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Actualmente especialista en Producto Hipotecario y Vehicular en Scotiabank Perú, Av. Dionisio Derteano 102, San Isidro, Lima 27, Perú. Email: Pamela.ameghino@pucp.pe 

Yissella Abanto Lara: Ingeniero Informático. Actualmente Analista Testing  Scotiabank Peru. Jr. Carabaya 547, Cercado de Lima, Lima 01, Perú. Email:  yabanto@pucp.edu.pe

Introducción

En la tendencia agresiva del cambio tecnológico y la facilidad a la accesibilidad a la información, y como esto influye en los usuarios, empuja a las compañías a establecer estrategias adaptativas en su diseño organizacional que respondan a este cambio. Estas estrategias empiezan por un análisis interno de la compañía en sus capacidades, estructura, procesos, recompensas y personas; y como éstas se interrelacionan entre sí para ayudar a la compañía a responder de forma holística y hacer sostenible su modelo de negocio frente a los cambios agresivos (Kates and Galbraith, 2017). Por esta misma razón, es necesario e importante de que la estrategia principal de la compañía este alineada correctamente con las sub estrategias de cada área.

Bajo este precepto, el establecer una adecuada estrategia consiste en obtener una ventaja competitiva, de generar mayor valor para tus clientes, que tus competidores (Porter, 1998). Y cuando esta estrategia no  está alineada al diseño organizacional, las áreas suelen trabajar como islas, los procesos suelen ser lineales, la estructura organizacional resulta ser una traba, el desarrollo personal se trunca, y por ende tus capacidades dejan de ser relevantes en el sector.

Marco Teórico

Hoy en día toda compañía está envuelta en un entorno cada vez más cambiante y vertiginoso, como consecuencia del desarrollo económico, político, cambio generacional y tecnológico; así el mañana se convierte en pasado de forma más rápida. Es así, que la innovación en el diseño organizacional debe estar adelantada a estos cambios. Entendiendo que la innovación debe estar presente en la incorporación de nuevas propuestas, productos, servicios o procedimientos internos que generen cambios organizacionales, así mismo, la incorporación de estos elementos innovadores demanda flexibilidad en la misma organización para que genere un verdadero impacto en el crecimiento económico (Ferrer María Alejandra Editorial, 2016).

Es así, que el proceso de esbozar un diseño organizacional, es mucho más que un simple esquema de lo que tu compañía refleja o quisieras que refleje. En un doble proceso a través del cual: 1) se construyen planes que nos permiten idear, desmenuzar y sistematizar unidades de actividad para el logro de objetivos concretos; y 2) se operativizan dichos planes en acciones que convierten el producto o servicio pretendido en un realidad tangible (Rico, Fernandez Ríos, 2002)

Como podemos apreciar, el diseño organizacional hoy en día debe analizarse adecuadamente para establecer estrategias claras y que empujen a la compañía a adaptarse a entornos cambiantes. Dado esto, en este trabajo aplicativo usaremos el Modelo de la Estrella de Galbraith, basado en el análisis de 5 vértices: a) capacidades, b) estructura, c) procesos, d) recompensas y e) personas.

Las aportaciones de Galbraith logran conjugar diferentes planteamientos teóricos, siendo una guía didáctica para el proceso de diseño o rediseño en una organización con un fin específico, orientando sus componentes al cumplimiento de la estrategia a partir del uso de las capacidades (Blanca Cecilia Salazar Hernández, Jessica Mendoza Moheno, 2016)

Estrategia, Establece la dirección de una organización, también abarca la misión y visión de ésta, así como los objetivos de corto y largo plazo. La estrategia se deriva del entendimiento, por parte de los líderes de la compañía, de la situación actual frente a los factores externos y sus conocimientos de los puntos fuertes de la organización en relación con estos factores. Siendo el propósito de las estrategias establecer ventajas competitivas, la capacidad de ofrecer mayor valor al cliente a un menor precio u ofrecer mayores beneficios.

Las capacidades organizacionales, estas estas conformadas por combinaciones únicas de habilidades, procesos y capacidades humanas, que no pueden ser imitadas por otras compañías como simples programas o sistemas. No se compran ni si obtienen por ubicación, sino se desarrollan, refinan y protegen internamente. Son factores únicos que dan a la organización una venta competitiva frente a sus competidores.

La Estructura organizacional, sirve fundamentalmente para saber dónde se encuentra el poder formal y la autoridad. Generalmente estas se conforman de acuerdo a las funciones, productos, geografía o clientes, para luego establecer una jerarquía. Pero como fuese, si la estructura no está en la dirección correcta, será más complicado alinear los demás elementos de diseño con la estrategia. Estas pueden ser consideradas como estructuras funcionales, por producto, geográficas, por tipo de cliente, entre otros.

Los Procesos, Todas las estructuras crean silos y esto no es un problema si la estrategia no requiere un nivel alto de colaboración, pero de lo contrario se convertirá en un problema para la consecución de objetivos. Es por esto que el gran reto de las compañías, dado el entorno cambiante, es crear estos puentes para unir estos límites internos e integrar actividades entre las áreas. Sólo de esta forma los procesos se convertirán de lineales a horizontales, convirtiendo la organización en un ser interdisciplinario en cada proceso, lo que decantará en un cumplimiento de las estrategia y logro de los objetivos.

Las recompensas, estas alinearan los comportamientos y rendimiento de los individuos con los objetivos de la organización. Para los colaboradores estas métricas de calificación y recompensa trasmitirán de manera más clara los valores de la empresa. El principal reto es diseñar métricas y recompensas que incentiven  y desarrollen un comportamiento de colaboración.

Las personas, siendo el último vértice pero se podría considerar el más importante. Esto refiere a las políticas de recursos humanos para la selección, contratación, formación y desarrollo de personal, establecidas para ayudar a formar las capacidades necesarias para llevar a cabo las estrategias de la organización. Transparencia y comunicación abierta entre empleados y gerentes crean una base importante para todas las competencias.

Queda claro los conceptos que nos ayudará a realizar el análisis para un diseño o rediseño de la estructura organizacional de cualquier compañía. Por lo que el presente ensayo, tiene como objetivo utilizar el modelo de la estrella de Galbraith y plasmarlo en la actual estructura organizacional de la cadena de cine Cineplanet. Estipular cómo ha sido constituido, así mismo,  analizar y diagnosticar cada uno de los componentes del modelo. Para luego  interpretar y determinar las respectivas estrategias organizacionales e identificar posibles sectores potenciales y convertirlos en una ventaja competitiva.  

Breve Reseña Histórica de Cineplanet

En 1998, tres jóvenes peruanos luego de su postgrado afuera del país, vieron potencial en el sector de Cine en el Perú. Es así que la primera multisala se aperturá en el Centro Comercial Plaza San Miguel ese mismo año,  en el distrito del mismo nombre. Inicialmente llamado Cineplex, usando el mismo nombre de su razón social, en el año 2000 ya contaba con dos complejos adicionales ubicadas en los distritos de Miraflores (Anteriormente Cine Alcazar) y Centro de Lima (anteriormente Cine Adan y Eva). Siendo adquirida por Intercorp (baso su filial Nexus Group) ese mismo año, cambiando el nombre por Cineplanet.

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