BALANCED SCORE CARD

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE

SAN LUIS POTOSI

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

PROYECTO FINAL

CASO CINEPOLIS

ILSE MARIANA NAJERA ACEVEDO

Roberto Elías Velázquez Ruiz

26 DE NOVIEMBRE DEL 2013

INTRODUCCIÓN

Mediante el modelo Balance Score Card, podemos implementar un plan estratégico para alcanzar los objetivos de la organización ,en este caso cinepolis .

Uno de los principales desafíos de los ejecutivos de Cinépolis consistió en “romper con el status quo y los paradigmas o modelos de gestión anteriores”. Además, tuvieron que trabajar para mantenerse en un mercado altamente competitivo, crecer en forma sustentable y buscar continuamente la excelencia en las operaciones internas. En este contexto, Cinépolis optó por la implementación del Balanced Scorecard.

Cinépolis, la compañía de exhibición cinematográfica más grande de América Latina, y la novena a nivel mundial, tiene un equipo conformado por: 260 empleados corporativos, 150 gerentes, 400 subgerentes y 7.200 empleados operativos.

Su primera apertura fue en 1947 en la cuidad de Morelia, Michoacán, México. Actualmente tiene presencia en 24 estados y 52 ciudades de México, con más de mil salas clasificadas de la siguiente manera:

• 75 Cinépolis (multiplexes de 5 a 20 salas)

• 13 Cinépolis VIP (multiplexes de 2 a 7 salas de lujo con butacas de piel tipo primera clase, servicio de restaurante completo con sushi, crepería, cafetería y coctelería)

• 39 Multicinemas, 25 Gemelos y 6 Cinemas

REFERENCIAS HISTORICAS

1992

• Se cerraron de 140 a 230 cines.

• Durante el gobierno de Carlos Salinas de Gortari reformo la ley de cinematografía ,eliminando los controles que fijaban los precios de entrada en 4 pesos alrededor de 50 centavos el dólar ,derogando el impuesto sobre las ganacias en taquilla un 20 % en Mexico 6%,8% en los estados

1971

• Crecen las cadenas de cine

1972

• Quedan inaugurados los primeros complejos de 10 salas en Tijuana

1994

• Tiempo de gran expansión , de salas VIP ,tecnología IMAX .,nuevos conceptos en alimentos y bebidas

1997

• 48.7 millones de espectadores ,equivalente a mas de la mitad de la población mexicana visito la sala RAMIREZ

• Al final del año se contaba con 718 pantallas con una capacidad total de asientos de 190 000

2004

• Se operaban mas de 16000 pantallas en 160 cines

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA COMPAÑÍA

A partir de 1995, la competitividad del mercado mexicano se intensificó dramáticamente con la entrada de Cinemex, haciendo más difícil mantener el tamaño de la “porción de la torta” de Cinépolis.

Sin embargo, en ese mismo año, se integró la tercera generación de la familia a la compañía, cuya intervención generó ideas revolucionarias en conceptos, servicios y actitudes organizacionales.

Como resultado de estos dos factores: competencia y nueva sangre, Cinépolis experimentó mejoras en su gestión y organización. Prueba de ello fue la decisión de aventurarse en un proyecto de la envergadura de la implementación de un Balanced Scorecard, con el objetivo de clarificar el rumbo estratégico y comunicarlo a todos sus integrantes, así como de focalizar los recursos para invertirlos en donde más se los necesitaba y maximizar su aprovechamiento.

En ese trabajo, se establecerán los principales objetivos que Cinépolis debía

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