BALANCE SCORE CARD

A FONDO

¿Tiene problemas en comunicar la estrategia a la organización? ¿Tiene su organización una gestión demasiado centrada en el corto

plazo? ¿Carece su organización de un modelo de gestión ligado a la estrategia?

El Balanced Scorecard:

ayudando a implantar

la estrategia

Alberto Fernández Profesor Adjunto del IESE en el Departamento de Contabilidad y Control AFernandez@iese.edu

R E S U M E N D E L A R T Í C U L O

El autor analiza los elementos que deben conformar un Balanced Scorecard para que pueda ser un modelo de planificación y gestión que permita alinear a la organización con su estrategia. A continuación expone las claves para una implantación exitosa basada en experiencias de buenas y no tan buenas implantaciones. Es clave tener un modelo simple y que priorice lo importante, un lenguaje común, un equipo líder al máximo nivel que empuje el proyecto, un equipo de trabajo adecuado, una buena comunicación y la participación de diferentes personas de la organización. Por último, se da respuesta a algunas dudas que suelen plantearse en los procesos de implantación.

E X E C U T I V E S U M M A R Y

The author analyzes the elements that must be included in a Balanced Scorecard if it is to become a planning

and management model that allows one to align both organization and strategy. He goes on to explain the key to successful implementation, based on his experience

of good and not so good precedents. The key is to have a simple model that prioritizes the important elements, with a common language, a leading team driving the project at the highest level, the appropriate workforce, good communications and the participation of different members of the organization. Finally he offers

response to some frequently asked questions that arise during processes of implementation.

A FONDO

l Balanced Scor ecar d –también llamado Cuadro de Mando Integral– ha despertado gran interés entre directivos y empresarios,

hasta el punto que se considera como uno de los más importantes modelos de planificación y ges- tión de los últimos años. ¿Por qué? Independiente- mente del hecho de que los modelos de planificación y gestión de empresas sean más o menos populares en determinados momentos, lo cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a la resolución de problemas que tienen nuestras empresas y preocupan a nuestros directivos.

El Balanced Scorecard es un modelo de ges- tión que traduce la estrategia en objetivos relacio- nados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organiza- ción.

A través de un sistema coherente de elementos

–como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño–, el Cua- dro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nues-

que la estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos permite organizar todos los elementos de ges- tión de la empresa en torno a sus verdaderos objeti- vos.

A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todavía es un gran desconocido, no sólo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino también para otras que están ya inmersas en pro- cesos de implantación. La Tabla 1 muestra ejem- plos de concepciones limitadas del modelo y alternativas para sacarle más partido.

¿Es útil el Balanced Scorecard para mi organi- zación? El lector me per mitirá que plantee la necesidad de adoptar el Balanced Scor ecar d antes de analizarlo pormenorizadamente. En mi opinión, antes de asumir un nuevo modelo de gestión es clave entender las razones que justifi- can el cambio. No en vano, el Balanced Scor e- card es un proyecto que va a requerir tiempo y recursos de la organización y, por tanto, sólo es recomendable si se estima su utilidad. En ningún caso se trata de cambiar por cambiar.

El Balanced Scorecard puede, a través de la relación coherente entre sus elementos, simplificar la gestión, priorizar lo importante y promover el aprendizaje en la organización

tras organizaciones, para adecuar el com- portamiento de las personas a la estrategia empresarial.

Podríamos decir que el Balanced Score- card nos proporciona una “fotografía” que nos permite examinar cómo estamos aco- metiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” previamente, es necesario concretar nues- tra visión del negocio en objetivos estraté-

La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha implantado en empresas grandes y pequeñas, en sectores regulados y no regulados, en organi- zaciones con y sin ánimo de lucro, así como en empresas con alta rentabilidad y con pérdidas. El cambio depende de nuestro grado de satisfacción con el actual modelo de gestión y con la com- prensión de la estrategia de la empresa que

gicos r elacionados entr e sí según difer entes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer

demuestran las personas de nuestra organización. Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre

Tabla 1

enfoques limitados

del Balanced Scorecard

Enfoque limitado

Conjunto de indicadores financieros y no financieros

Sistema de gestión para el control de la organización por parte de la alta dirección

Centrado en el uso de la herramienta de software. Se piensa más en el software que en el contenido

Enfocado en los cambios en la evaluación del desempeño y en la compensación

Enfoque adecuado

Conjunto coherente de elementos que conectan las acciones con la estrategia

Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y proporciona mejor información a todos los niveles

Centrado en el contenido. El software es un medio, no un fin en sí mismo

Centrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluación y la compensación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo

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sus elementos, conseguiremos simplificar la ges- tión, priorizar lo importante, alinear la organiza- ción y promover el aprendizaje en ella.

Elementos de un Balanced Scorecard

1. Misión, visión y valores. La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.

¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión de la misión, visión y valo- res? No necesariamente, pues en muchos ya

Tabla 2

ejemplos de

objetivos estratégicos

Perspectiva financiera Aumentar el valor de la unidad Crecimiento de ventas en segmentos clave

Mantener la rentabilidad fijada por la central

Perspectiva del cliente

Fidelizar clientes rentables

Mejorar la densidad de productos por cliente

Penetrar en nuevos canales

Aumentar ventas de nuevos productos

Los mapas

estratégicos permiten entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y visualizar de forma gráfica la estrategia

están definidos. Además, son mucho más sos- tenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.

A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptuali-

Mejorar la satisfacción de clientes

Ser considerado líder por los distribuidores

Perspectiva interna

Identificar nuevos clientes

Aumentar la intensidad de la relación con clientes

zada, antes, en otro formato. De nuevo, lo impor- tante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el pri- mer paso consistirá en la definición de la estrate- gia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico.

2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones

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